Rynek

Pozycja Lotosu

Czy tworzenie narodowego koncernu paliwowego ma sens?

Paweł Olechnowicz Paweł Olechnowicz Adam Warżawa / PAP
Z Pawłem Olechnowiczem, twórcą Grupy Lotos i jej byłym wieloletnim prezesem, rozmawiamy o wielkiej fuzji naftowej, sensie tworzenia narodowego koncernu paliwowego i trudnej sztuce kierowania spółką Skarbu Państwa.
„Po zakończeniu programu EFRA – służącemu maksymalizowaniu efektywnej rafinacji ropy – Gdańsk będzie prezentował najwyższy światowy poziom technologii”.Marcin Dobas/Forum „Po zakończeniu programu EFRA – służącemu maksymalizowaniu efektywnej rafinacji ropy – Gdańsk będzie prezentował najwyższy światowy poziom technologii”.

Artykuł w wersji audio

ADAM GRZESZAK: – Ile przeżył pan prób przyłączenia Lotosu do Orlenu?
PAWEŁ OLECHNOWICZ: – Nie liczyłem, ale sporo. Były trzy zdecydowane próby, a ze strony Orlenu odczuwaliśmy nieustający nacisk na połączenie.

Dziwiło to pana?
Od kiedy przyszedłem do Rafinerii Gdańskiej i zaczęła powstawać Grupa Lotos, ciągle mnie intrygowało, skąd to dążenie do połączenia tych dwóch firm i stworzenia jednego konglomeratu? W kraju mającym 38 mln mieszkańców, z gospodarką rynkową, miałby powstać monopol, którego skutki odczują klienci. A jak taka firma będzie postrzegana na rynku międzynarodowym? Przecież jesteśmy w UE i obowiązuje nas unijne prawo.

Dziś Orlen i Lotos ze sobą konkurują?
Oczywiście.

Pewnie pan powie, że oba koncerny mają własne stacje paliw, a jeszcze są inni operatorzy, więc mamy konkurencyjny rynek?
Tak właśnie jest. Zresztą po połączeniu Orlenu z Lotosem część stacji trzeba będzie sprzedać.

Przecież Orlen i Lotos tworzą duopol i zarabiają na tym, na czym inni nie mogą.
Niechętnie mówię o Orlenie i Lotosie jako o firmach produkcyjnych. Od przerobu ropy ważniejsza jest działalność marketingowo-handlowa. Tu jest konkurencja, nie tylko na rynku krajowym, ale także na rynkach zagranicznych. Grupa Lotos ma też rozwijający się segment poszukiwania i wydobycia ropy.

Orlen, kupując Lotos, zyska jego część rynku, ale też znacznie powiększy swój potencjał produkcyjny. Może być zmuszony do jego cięcia. Mając do wyboru Płock czy Gdańsk, może zdecydować, że odbędzie się to kosztem Gdańska.
Jeśli będą decydowały względy technologiczne, to o Gdańsk jestem spokojny. Po zakończeniu programu EFRA – służącemu maksymalizowaniu efektywnej rafinacji ropy – Gdańsk będzie prezentował najwyższy światowy poziom technologii. Ze sprawnie funkcjonującymi mechanizmami zarządczymi jest maszynką do przerobu ropy. Z 10,5 mln ton surowca powstają głównie dobrze się sprzedające produkty, a w mniejszym stopniu te, które stają się problemem, czyli ciężki olej opałowy i asfalty.

Czy w tej sytuacji litewska rafineria w Możejkach będzie miała jeszcze dla Orlenu rację bytu?
To już jest sprawa polityki międzynarodowej korporacji. Na pewno skala przerobu Możejek jest zbyt duża w stosunku do potrzeb Litwy. Na lokalnym rynku można sprzedać do 20 proc. produktów, co oznacza, że dla pozostałej części trzeba znajdować inne miejsca. Zbilansowanie potencjału przetwórczego Płocka, Gdańska, Możejek i rafinerii w Czechach to duże wyzwanie.

Na samych wspólnych zakupach ropy dla całej grupy podobno będzie można osiągnąć spore oszczędności.
Teoretycznie to możliwe, ale jeśli się spojrzy na politykę zagraniczną i na to, jak prowadzą ją nasi sąsiedzi, sytuacja nie wygląda najlepiej. Nie sądzę, by Orlen i Lotos, dziś konkurując ze sobą, osiągały gorsze ceny niż te, jakie uda im się osiągać razem. Wykorzystywanie gospodarki do celów politycznych może być większym zagrożeniem. Możemy usłyszeć: chcesz kupić więcej za mniejszą cenę? To ja ci podyktuję wyższą cenę.

Powstanie silny podmiot. To się nie liczy?
O ile silniejszy? Wcale nie jest to takie pewne. Martwi mnie sprawa bezpieczeństwa energetycznego kraju w sytuacji, gdy większościowy pakiet Lotosu przejmie firma, w której Skarb Państwa ma 27,5 proc. Tymczasem strategia bezpieczeństwa energetycznego określona przez poprzednie rządy zakładała, że w Grupie Lotos państwo musi mieć ponad 50 proc. akcji. To jest jeden z poważniejszych aspektów sprawy, ale nie jedyny. Bo jest jeszcze aspekt społeczny.

Pracownicy Grupy Lotos podobno nie muszą obawiać się zwolnień.
Jaki jest w takim razie cel całej operacji? Dziś wprawdzie można mówić, że nic się nie zmieni, ale w ciągu dwóch–trzech lat to się stanie. Bo tylko wówczas można doprowadzić do efektów synergii. Konieczna będzie racjonalizacja pewnych procesów, wyeliminowanie dublujących się struktur i ich uproszczenie. Z tego jednoznacznie wynika konieczność redukcji zatrudnienia.

Zmniejszą się koszty, to chyba dobrze?
Zmniejszy się liczba miejsc pracy, ale z dużym prawdopodobieństwem nie da to większych przychodów, niż obecnie mają Orlen i Lotos oddzielnie. Dzisiaj ludzie z tych firm walczą poza Polską o inne rynki – niekoniecznie na paliwa silnikowe, ale na asfalty, oleje czy inne produkty. Jeżeli przychodów będzie mniej, to i wpływy do budżetu centralnego i budżetów lokalnych zmaleją.

Ma pan doświadczenie w zbijaniu argumentów za połączeniem obu spółek. Chyba w biurku trzymał pan analizy i nigdy się z nimi nie rozstawał?
Miałem analizy przygotowane przez specjalistów, bo były potrzebne. To nas broniło. Ale byłem też otwarty na dyskusje. To nieprawda, że jestem wrogiem połączenia. Trzeba jednak dobrze przeanalizować wszystkie aspekty. Zwłaszcza w dziedzinie bezpieczeństwa energetycznego i społecznego.

Kiedy w 2002 r. trafił pan do Rafinerii Gdańskiej, nie było oczywiste, że to związek na wiele lat.
Propozycję ministra skarbu Wiesława Kaczmarka i prezesa Nafty Polskiej Macieja Giereja objęcia stanowiska prezesa Rafinerii Gdańskiej dostałem, kiedy spółka była w trakcie prywatyzacji. Nabywcą miała zostać firma Rotch Energy, która zyskała już wyłączność negocjacyjną i uzgodniła pakiet socjalny ze związkami zawodowymi. Wyglądało na to, że w ciągu kilku miesięcy transakcja zostanie sfinalizowana. Zakładałem, że w tym czasie zrobię, ile będę mógł, bo zobaczyłem, że mam szansę zrealizować ciekawy projekt. Jeśli moją koncepcję przejmie też nowy właściciel, będę ją kontynuował, a jeśli nie, to się rozstaniemy.

Z prywatyzacji przez Rotch Energy nic nie wyszło. Ale na Rafinerię Gdańską apetyt miał też Jan Kulczyk. Spotykał się z nim pan?
Spotkaliśmy się, ale nie w trakcie prywatyzacji, tylko później. Opowiedział mi o swoich planach dotyczących tworzenia regionalnego koncernu z Orlenem, węgierskim MOL i austriackim OMV.

Czy były realne?
Wszystko jest realne, jeśli zajmują się tym profesjonaliści.

Kulczyk był profesjonalistą?
Miał dobre wyczucie biznesowe, a do tego potrafił zjednywać sobie ludzi. Dla niego nie miało znaczenia, czy projekt wart jest 100 tys. czy miliard dolarów. Ważne było, czy to trafiało do jego wyobraźni czy nie. Wiedział, kto może w czymś pomóc, jak i z kim się komunikować. Przyznał mi się w rozmowie, że popełnił błąd, że nie przeanalizował, co można zrobić. Gdyby wtedy spotkał się ze mną, to powstałby projekt, który może mógłby zostać zrealizowany.

Ale dzięki temu sam pan zyskał szansę na stworzenie Grupy Lotos.
Rafineria Gdańska, gdy do niej trafiłem, była firmą monolityczną, niedużą, z 30 mln zł strat. Szybko odkryłem, że jej największym niewykorzystanym potencjałem są ludzie. Bo kiedy inwestuje się w przerób ropy, to wiadomo, ile z tego można mieć, a pozyskując ludzi, można osiągnąć więcej. Pracownicy muszą jednak wiedzieć, jaki jest cel, i czuć, że to ma sens. I na tym się skupiłem.

Załoga się odpłacała, wielokrotnie broniąc pana przed odwołaniem. Gdzie się pan tego nauczył? W koncernie ABB?
To, co zdobyłem w koncernie ABB – najpierw w elbląskim Zamechu, a potem w Szwajcarii, gdzie odpowiadałem za rynki Europy Wschodniej – to była świadomość znaczenia kultury korporacyjnej. Nauczyłem się, jak postępować, żeby zyskać życzliwość, akceptację, jak tworzyć dobry klimat. Bez tego nie ma szans na poważne działania.

Szefowi spółki Skarbu Państwa najlepiej służy dobry klimat polityczny. Pan sobie z tym nieźle radził przez wiele lat. Tego też pana nauczyli w Szwajcarii?
ABB to koncern międzynarodowy, można nawet powiedzieć globalny. Musi uwzględniać tradycje wielu krajów, w których działa, odmienne zwyczaje, umieć w praktyce komunikować się z różnymi środowiskami. To był stały temat moich rozmów z kolegami z USA, Niemiec, z państw naszego regionu. Wszyscy mieli ciekawe doświadczenia i obserwacje. Można się było od nich wiele nauczyć. W Gdańsku musiałem jednak tę wiedzę przełożyć na nasze środowisko, na nasz klimat, na nasze układy. Tak zbudowaliśmy Grupę Lotos.

Tak po prostu?
Udało mi się przekonać do swoich koncepcji właściciela. To on musiał dać zgodę na konkretne procesy. Ludzi w firmie przekonywać nawet nie było trzeba. Pracowali z entuzjazmem.

A jak pan przekonał Wojciecha Jasińskiego, ministra skarbu w rządzie Jarosława Kaczyńskiego, że nie odwołał pana mimo łatki „człowieka SLD”.
Powiem tyle – nie było łatwo. Widocznie jednak znalazłem odpowiednie argumenty, żeby kontynuować program budowy Grupy Lotos.

Polityka łatwiej przekonać, jeśli zaangażuje się podsuwane przez niego osoby. Angażował pan?
Nie przeczę, zdarzały się takie sytuacje.

Albo wykładając pieniądze na sponsoring. Jacek Kurski kiedyś publicznie upominał pana, że ma pan długi do spłacenia i może pan tego dokonać, wspierając Lechię Gdańsk.
Odpowiedziałem wówczas publicznie, że nie mam żadnych długów, a sponsoring Lechii Gdańsk okazał się porażką i musieliśmy się z niego wycofać. Postawiliśmy na narodową drużynę piłkarską. Jednak najbardziej jestem dumny z programu wspierania młodych skoczków narciarskich.

Jednak pana mistrzowskie umiejętności nie wystarczyły, gdy nastała „dobra zmiana”. Żal?
Trochę żal, bo nie widziałem powodów biznesowych. Ale to właściciel decyduje, kto zarządza spółką i on ponosi za to odpowiedzialność. Takie są reguły i takie będą.

Więcej na ten temat
Reklama

Czytaj także

Ludzie i style

Tabletka na HIV przyczyni się do ograniczenia nowych zakażeń?

Osobom prowadzącym ryzykowne życie seksualne marzenie o szczepionce na AIDS zastąpiła praktyka regularnego przyjmowania tabletki.

Paweł Walewski
25.06.2019
Reklama

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną