Społeczeństwo

Prezes musi słuchać

Gdzie chcemy pracować: branże lepsze i gorsze

„Paradoksalnie, mimo wzrostu wykształcenia społeczeństwa konkretne studia nie są już kryterium samym w sobie”. „Paradoksalnie, mimo wzrostu wykształcenia społeczeństwa konkretne studia nie są już kryterium samym w sobie”. Narodowe Archiwum Cyfrowe
Z Przemysławem Gackiem, współtwórcą portalu pracuj.pl, o tym, jak pracują Polacy, a jak ich pracodawcy.
Przemysław Gacek, współtwórca portalu pracuj.plLeszek Zych/Polityka Przemysław Gacek, współtwórca portalu pracuj.pl

Artykuł w wersji audio

Joanna Cieśla: – 15 lat temu założył pan z kolegami internetowy serwis pracuj.pl. Czy obserwując rynek od tak dawna, dostrzega pan jakieś zmiany w kryteriach, wymaganiach pracodawców wobec pracowników?
Przemysław Gacek: – Może takie, że kilkanaście lat temu łatwiej było znaleźć kandydatów do pracy, bo oczekiwania wobec nich były mniejsze niż teraz.

Jednocześnie na rynku pracy były pokolenia urodzone po wojnie oraz tzw. pokolenie X, dla których praca była podstawową wartością i gotowe były poświęcić bardzo dużo, aby odnieść sukces zawodowy. Przy wchodzących na rynek kolejnych pokoleniach, które mają już inne priorytety, oraz malejącym bezrobociu, pracodawcom coraz trudniej jest znaleźć chętnych do pracy. W efekcie oferty coraz częściej są traktowane jak wizytówka firmy. Bardzo dba się np. o ich stronę wizualną.

Tak jakby firmy traktowały ogłoszenie jak reklamę własnej firmy?
Tak właśnie.

A jak się zmieniły wymagania pracodawców?
Paradoksalnie, mimo wzrostu wykształcenia społeczeństwa konkretne studia nie są już kryterium samym w sobie. Są jednym z wielu, które można pominąć. Za to pracodawcy, przynajmniej ci reprezentujący firmy z większą kulturą korporacyjną, coraz bardziej zwracają uwagę na kompetencje miękkie (np. praca w zespole), które stają się coraz ważniejsze. Dodatkowo obecność polskich firm w międzynarodowym środowisku wpływa na to, że dzisiaj ponad połowa ofert pracy na pracuj.pl zawiera wymóg znajomości języka obcego.

Ale jednocześnie, według badań Bilansu Kapitału Ludzkiego, większość polskich firm szukając pracowników, wybiera kandydatów gotowych do pracy od zaraz, nie chce przyjmować tych, w których szkolenie trzeba zainwestować.
Mniejszych i średnich firm często po prostu nie stać na szkolenie pracowników. Gdy my zaczynaliśmy, też przyjmowaliśmy do działu sprzedaży ludzi gotowych do pracy. Ale po latach mamy już pewną grupę, sieć handlowców i trenera wewnętrznego, dzięki czemu możemy zatrudnić osoby, które nie były gwiazdami sprzedaży, nie są całkowicie ukształtowane – nauczą się u nas tego co potrzeba.

Z perspektywy patrząc: Polska to było dobre miejsce, żeby założyć i prowadzić firmę?
Kolejne rządy zwykle mówią, że dobre, a przedsiębiorcy, że jest ciężko. Moim zdaniem, jeśli ktoś potrafi znaleźć lukę na rynku, ma głowę na karku i pewien gen przedsiębiorczości, to sobie w Polsce poradzi.

Gen przedsiębiorczości?
Umownie rozumiany. Przydaje się podpatrywanie pewnych przykładów, wzorców, na podobnej zasadzie dzieci lekarzy często zostają lekarzami, a prawników – prawnikami. Mój ojciec był wojskowym, ale gdy odszedł z wojska, założył firmę. Prowadzili ją z mamą wiele lat. Ja im malowałem ściany w biurze i obserwowałem ich pracę. Prowadzenie firmy od dzieciństwa było nobilitującym i ciekawym sposobem na życie.

Właśnie wydał pan książkę o tym, jak rozwinęliście ten pomysł w jedną z najszybciej rozwijających się spółek technologicznych w tej części Europy.
Przez ten czas warunki dla przedsiębiorców w Polsce z pewnością się poprawiły. My mieliśmy pomysł, 4 tys. zł własnych środków i ogromne szczęście, bo trafiliśmy na inwestora, który na samym początku gotów był nam zaufać. Teraz do rozsądnych pomysłów w branży technologicznej wręcz ustawiają się kolejki firm chętnych, by lokować pieniądze. Sami oprócz Grupy Pracuj założyliśmy Hedgehog Fund – osobny podmiot, zrzeszający ponad 20 osób, które poprzez ten fundusz inwestują i wspierają różne projekty z branży nowych technologii. Na rynku jest też dużo więcej narzędzi – nie trzeba kupować na wejściu drogiego oprogramowania, mnóstwo systemów jest dostępnych w internecie za kilka dolarów miesięcznie.

Jakie cechy są potrzebne, żeby być przedsiębiorcą?
Odwaga. Najłatwiej założyć firmę na studiach lub tuż po nich, bo wtedy nic się nie ryzykuje. Ja tak zrobiłem i większość osób, które zakładały pierwsze firmy internetowe w naszym kraju – Onet, Wirtualną Polskę – podobnie zaczynały, na przełomie lat 90. i 2000. Drugi dobry moment na ruszenie z działalnością gospodarczą to ten, gdy zarobiło się już tyle pieniędzy, że nie trzeba pracować, ma się wyrobione nazwisko. Przez te dwadzieścia kilka lat pomiędzy – kiedy ludzie budują domy, biorą kredyty, rodzą dzieci, większość nie może poświęcić wystarczająco dużo uwagi uruchamianiu czegoś własnego. Są nawet badania, z których wynika, że największy sukces można odnieść w biznesie, zakładając firmę w wieku 44 lat – bo ma się jeszcze siłę, ale już doświadczenie i pieniądze, a także więcej czasu, bo dzieci są już nastolatkami albo wyszły z domu.

Wśród rad dla przymierzających się do uruchomienia własnego biznesu pisze pan, by dbać o dobre kontakty z otoczeniem. Czy niski kapitał społeczny w Polsce, nieustający problem z zaufaniem przeszkadzają w prowadzeniu firmy?
Chociaż kapitał społeczny w Polsce jest niski, ja jestem optymistą, lubię ludzi, na wejściu raczej im ufam. Ale też mam ten komfort, że jeśli ktoś jednak nie budzi mojego zaufania, to w większości przypadków nie muszę z nim rozmawiać. Gdybyśmy mieli jednego głównego partnera, byli czyimś dostawcą, pewnie czasem musielibyśmy pracować z ludźmi, których nie lubimy. Ale ja chciałem założyć własną firmę także po to, żeby mieć miejsce, gdzie będziemy się dobrze czuć, będziemy w stanie rozmawiać. I ten zalążek, który na początku stworzyliśmy, chyba się przyjął – ta kultura wypączkowała i stała się dużo silniejsza. Zapraszamy do pracy u nas ludzi, którzy podzielają nasze wartości. Pewnie dlatego zdobywamy tytuły najlepszego pracodawcy.

Bujamy się na huśtawkach w pokoju rekreacyjnym, przed chwilą bawiły się tu dzieci pracowników. A u nas wciąż silne jest przekonanie, że aby osiągnąć sukces jako przedsiębiorca, trzeba trzymać pracowników twardą ręką.
Absolutnie się z tym nie zgadzam. Jeden z najbardziej inspirujących dla mnie ekspertów w dziedzinie zarządzania Amerykanin Jim Collins, autor m.in. książki „Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm”, porównywał firmy działające 20 lat w tych samych branżach – te, którym się udało, i te, którym się nie udało. Przyglądał się też ich szefom. Okazało się, że największe szanse na sukces mają nie liderzy jak z okładek magazynów biznesowych – egocentryczni i autorytarni, ale ci, których charakteryzuje silna wola i determinacja, a przy tym są skromni, potrafią doceniać innych i przyznawać się do błędów. W Polsce też to działa. Jest spora grupa prezesów największych przedsiębiorstw, którzy jak wchodzą do pokoju, to wypełniają go w całości swoim ego. Często rzeczywiście są charyzmatyczni, inspirują, pojawiają się w mediach. Ale gdyby ktoś przyjrzał się ich rezultatom w porównaniu z tymi osiąganymi przez osoby bliższe ideałowi opisanemu przez Collinsa, to okazałoby się, że wyniki tych drugich są lepsze. Na naszym rynku przykładami takich dobrych liderów są dla mnie Wojciech Sobieraj z Alior Banku czy Marek Metrycki z Deloitte, którzy rewelacyjnie rozwijają swoje organizacje. Ale rzadko o tym słyszymy, bo ci ludzie się nie promują, nie chodzą do telewizji.

Sprawdzanie wyznawanych wartości w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej wydaje się dość ryzykownym pomysłem.
Dlaczego? Jest takie powiedzenie: „Aplikuję do firmy, odchodzę od człowieka”. Szukamy więc osób, które są uczciwe, odpowiedzialne, szanują innych ludzi, dążą do doskonałości, mają w sobie entuzjazm i odrobinę szaleństwa. Spisaliśmy to wszystko jako wartości Grupy Pracuj.

Każdy przytomny człowiek powie, że je podziela.
Ale my wchodzimy głębiej, pytamy o konkretne zachowania: „Co pan zrobił, gdy nie mógł pan dotrzymać obietnicy złożonej klientowi? Czy zaproponował pan alternatywne rozwiązanie? Jakie? Jakie wnioski wyciągnął pan z tamtej sytuacji?”. Chociaż ja nie boję się po prostu pytać o wartości. Odpowiedzi wcale nie są oczywiste. Zaprosiliśmy kiedyś na rozmowę doświadczonego menedżera, był doskonale przygotowany merytorycznie. Ale gdy usiłowaliśmy się zorientować, jakim jest człowiekiem, usztywniał się, a na pytanie o to, jakie wartości w pracy wyznaje, odpowiedział, że to harassment, czyli inaczej mobbing. Ktoś taki nie odnalazłby się w naszej firmie.

Wam się udało. Ale większość młodych Polaków ma problem z wejściem na rynek. Bezrobocie wśród tych do trzydziestki jest rekordowe. Co piąty nie ma pracy i oni szans dla siebie nie widzą.
Nasze obserwacje w żadnym razie nie potwierdzają, że firmy nie chcą zatrudniać. Choć to fakt, że my działamy na wybranym, specyficznym rynku. W najbliższym sąsiedztwie naszej siedziby w centrum Warszawy właśnie buduje się 200 tys. metrów kwadratowych biur, banków i agencji, które będą walczyć o pracowników. Dziwi mnie, gdy czytam dane GUS, że wzrost wynagrodzeń jest nieduży. W naszym sektorze one wciąż rosną, my też musimy zmieniać wynagrodzenia, żeby nadążyć za rynkiem. Mam świadomość, że nasza branża – IT – to trochę enklawa, wskoczyliśmy do rzeczki, która nagle stała się wielką rzeką i płyniemy z prądem. Ale też więcej ludzi mogłoby z tego korzystać. Byliśmy gotowi pomóc budować system doradztwa zawodowego. Zgłosiliśmy się w tej sprawie do Ministerstwa Pracy w poprzedniej kadencji, ale nie wzbudziło to zainteresowania, bo resort skupiał się raczej na wspieraniu osób wykluczonych z rynku pracy. Spodziewam się, że takie podejście teraz będzie się nasilać.

Gdzie jest granica zaufania do pracownika? Przez kilka miesięcy nie zwolnił pan nowego szefa sprzedaży, choć uzyskiwał słabsze wyniki niż jego poprzednik. Te słabsze wyniki były związane z rozpoczynającym się w 2008 r. kryzysem, ale to okazało się dopiero po pewnym czasie.
Gdy w 2008 r., po latach nieustającego wzrostu, nasze wyniki sprzedaży nagle przestały rosnąć, wpadliśmy w panikę – nasuwało się podejrzenie, że poprzedni dyrektor pracował dobrze, a obecny robi coś nie tak. Nowy dyrektor sprzedaży mówił nam, że warunki się zmieniają, a my nie do końca chcieliśmy w to wierzyć – nie przeszliśmy wcześniej przez kryzys. Ale zrozumieliśmy, co się dzieje, gdy we wrześniu 2008 r. upadł Lehman Brothers. Wtedy zamknęliśmy nasz oddział w Rosji i obniżyliśmy plany sprzedażowe. Chodziło nie tylko o premie dla pracowników za wypełnienie planu, ale też o ich motywację, poczucie, że realizują cele. Część osób mimo wszystko tych planów nie zrobiła, ale po roku wyniki zaczęły się poprawiać. A Rafał okazał się bardzo dobrym szefem sprzedaży – dziś jest dyrektorem zarządzającym pracuj.pl. Pytała pani o cechy potrzebne prezesowi firmy. Dla mnie pierwsza jest pokora.

Czyli co?
We współczesnym świecie nie da się wiedzieć wszystkiego najlepiej, trzeba się otaczać mądrymi i zdolnymi ludźmi. Ktoś mający pokorę chętniej słucha, uczy się. Daje ludziom możliwość powiedzenia, co myślą. Do nas do pracy przychodzą coraz młodsi ludzie i oni lepiej od nas wiedzą, co się dzieje na rynku. Nie zawsze musimy robić to, co oni uważają za właściwe, ale musimy ich słuchać, nie możemy gasić ich motywacji. Na wejściu mówimy im, że są odpowiedzialni za swój rozwój, mają budżety szkoleniowe, sami nimi zarządzają. W innych sytuacjach płacimy też pracownikom, żeby odeszli z firmy.

W jakich sytuacjach?
Jeśli pracownik nie jest przekonany do oferty, którą składamy mu po trzech miesiącach umowy próbnej. Wolimy zapłacić czwartą pensję za to, żeby taka osoba odeszła.

Czemu to służy?
Zawsze mówię, że dwadzieścia kilka lat to czas na eksperymentowanie. Więc jeśli ktoś w tym wieku ma wątpliwości, czy chce u nas pracować, to lepiej, żeby się jeszcze rozejrzał. Dla nas też lepiej – bo inaczej przez rok będziemy w niego inwestować, a ostatecznie on i tak przyjdzie do nas i powie, że chce odejść. Dlatego wolimy zapłacić, jeśli to może komuś pomóc podjąć decyzję. Ja sam jeszcze w czasie studiów kilka lat pracowałem w Procter and Gamble, potem w PwC w Londynie. Mogłem się tych prestiżowych firm trzymać, ale pewnie nic szczególnego bym w nich nie osiągnął. Jestem jednym z tych, co wrócili.

rozmawiała Joanna Cieśla

Polityka 4.2016 (3043) z dnia 19.01.2016; Społeczeństwo; s. 40
Oryginalny tytuł tekstu: "Prezes musi słuchać"
Więcej na ten temat
Reklama

Czytaj także

Ja My Oni

Ludwika i Henryk Wujcowie – człowieka porządnego portret podwójny

Próbując zdefiniować dobro, ludzie powinni przede wszystkim ustalić, czego nie wolno, choć niby nie powinno się zaczynać od zakazów.

Katarzyna Czarnecka
27.08.2019
Reklama

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną