Wypracowana do celów militarnych przez wojsko amerykańskie jeszcze w połowie XX w., dość szybko trafiła do sektora prywatnego jako doskonałe narzędzie wspierające strategiczne, długofalowe zarządzanie. Z czasem znalazła również zwolenników w sektorze publicznym. W Polsce najważniejszym przedsięwzięciem tego typu był Narodowy Program Foresight Polska 2020 zrealizowany w latach 2006–09. Czytanie dziś jednego ze scenariuszy gwarantuje gęsią skórkę – tak był trafny.
Przykładów zastosowania foresightu na poziomie miejskim jeszcze kilka lat temu trzeba było szukać za granicą. Jednym z niewątpliwie najciekawszych są Helsinki. W 2013 r. wydział planowania tamtejszego urzędu miejskiego uznał, że realizowane do tej pory kilkuletnie strategie nie sprostają w pełni nadchodzącym wyzwaniom. Według prognoz do 2050 r. miasto miało zwiększyć liczbę mieszkańców o 250 tys. Przygotowanie się na tak drastyczne zmiany w ciągu zaledwie kilku lat nie jest możliwe, a ignorowanie tak wyraźnego trendu nie wydawało się odpowiedzialne. Dlatego pięć lat temu rozpoczęto foresight Helsinki 2050. Analizując tendencje i tworząc wizje rozwoju, zebrano od mieszkańców ponad 300 tys. komentarzy i wszystkie je opublikowano w otwartym formacie, umożliwiającym korzystanie z tego bogactwa danych każdemu, kto chciał zrobić z nich użytek. Dziś miasto wdraża kolejne inwestycje w oparciu o wizję, której horyzont czasowy liczył niemal cztery dekady.
PIONIERSTWO KONINA
Prognozy demograficzne, które stały się punktem wyjścia dla fińskiego foresightu, dostępne są również dla polskich miast i dla wielu są – a przynajmniej powinny być – trzeźwiące. Z Konina np., według obliczeń GUS, do 2050 r. ma wyjechać ponad 40 proc. mieszkańców. I to właśnie w Koninie, rok po Helsinkach, został przeprowadzony pierwszy uspołeczniony foresight miejski w Polsce. Realizowany w testowej formule, przy zaangażowaniu miasta – choć nie na jego zlecenie – miał pomóc odpowiedzieć na pytanie: co po węglu? Bo miasto, które przez ostatnich kilka dekad rozwijało się w oparciu o przemysł wydobywczy, dziś mierzy się z dramatyczną potrzebą redefinicji swojej lokalnej gospodarki.
Ponad cztery tysiące mieszkańców w ciągu sześciu miesięcy pomagało identyfikować i interpretować trendy – globalne i lokalne – które będą kluczowe dla przyszłości miasta. W oparciu o wyniki ich prac grupa kilkunastu lokalnych ekspertów stworzyła cztery scenariusze przyszłości miasta – od „ostatni gasi światło” po taki, w którym Konin dźwiga się z zapaści i rozwija się w zrównoważony sposób, bo w odpowiednim momencie zakrzyknął „Wszystkie ręce na pokład!”.
Scenariusze zwyczajowo oparte są na tzw. czynnikach niepewności – zjawiskach czy procesach, których kierunku rozwoju nie można przewidzieć, a które z perspektywy miasta będą kluczowe. W Koninie w takiej roli obsadzone zostały wykorzystanie zasobów naturalnych oraz poziom aktywności społeczno-gospodarczej mieszkańców.
Nietrudno zrozumieć, dlaczego w mieście, którego lata największego tempa rozwoju związane są z wydobyciem węgla, właśnie zasoby naturalne zostały szybko zidentyfikowane jako definiujące przyszłość miasta. To jednak zaledwie początek mozolnej i często pełnej emocji dyskusji o tym, czym są w kontekście miasta poprzemysłowego i które mogą realnie stać się nowym kołem napędowym Konina. A jest co wymieniać: jeziora i Wielka Pętla Wielkopolski, parki krajobrazowe, resztki węgla i wody geotermalne. W tych ostatnich władze od kilku lat upatrują nowej ścieżki rozwoju: Konin w ślad za Uniejowem miałby stać się uzdrowiskiem, w którego gorących wodach moczyliby nogi turyści z kraju i zagranicy.
Jak pokazały konsultacje przeprowadzone podczas foresightu, mieszkańcy niezupełnie zgadzają się z taką wizją. Poprzemysłowa, paliwowo-energetyczna tożsamość Konina nie jest bowiem czymś, z czym lokalna społeczność jest gotowa się pożegnać i od czego chciałaby się odciąć. Ponad 50 tys. mieszkańców przyjechało tu w latach 70., żeby właśnie w tym przemyśle szukać zatrudnienia. Tego dziedzictwa tak łatwo nie zapomną. Dlatego stworzono dla nich alternatywny scenariusz rozwoju Konina do 2050 r. Czerpiąc z wiedzy i doświadczenia lokalnych specjalistów i otwierając miasto na kontakty z pobliskimi ośrodkami akademickimi, wyłania się w nim wizja miasta, które w trosce o ciągłość rozwoju, ale i ze zrozumieniem dla konsekwencji zmian klimatu i postępu technologicznego, staje się nowoczesnym centrum badań zielonych metod wytwarzania energii i edukacji z nimi związanej. Wody geotermalne są w tym kontekście zasobem rozwojowym w znaczeniu energetycznym, a nie uzdrowiskowym. Mało tego, taki scenariusz pozwala na znacznie większe zróżnicowanie biznesów, inwestycji i działań społecznych, które mogłyby zaprowadzić miasto do wyznaczonego celu.
Drugim czynnikiem niepewności w Koninie stała się słabość oddolnych inicjatyw. Jak wiele innych miast, które w skokowy sposób zwiększyły liczbę mieszkańców i przez lata rozwijały się w oparciu o zaledwie kilku dużych pracodawców, zmaga się on z niskim poziomem indywidualnej aktywności. Chodzi nie tylko o tworzenie stowarzyszeń i koalicji, lecz także mikro- i małych przedsiębiorstw. Dla lokalnych ekspertów w czasie prac nad foresightem jasne było, że jeśli nie stworzy się w mieście klimatu do współpracy, wiele przedsiębiorczych osób wciąż będzie z miasta wyjeżdżać.
SPRAWDZANIE WROCŁAWIA I LUBLINA
Niespełna rok po foresighcie w Koninie w ramach Europejskiej Stolicy Kultury w stolicy Dolnego Śląska rozpoczął się foresight Wrocław 2036/2056. ESK jako platforma stworzyła warunki do wielowymiarowej rozmowy o mieście dla kolejnych dwóch pokoleń. Ze zrealizowanych do tej pory ten był z pewnością najbogatszy w zaawansowane – i przez to często niszowe – dyskusje futurologiczne. Stał się też okazją do wydobycia na powierzchnię mikronarracji – opowieści osób, które na co dzień z miasta korzystają: żyją w nim, uczą się, pracują czy wypoczywają. Foresight stał się podstawą do opracowania najnowszej strategii rozwoju Wrocławia.
Podobną drogę ma już za sobą Lublin. Trzeci na mapie foresightów był jednocześnie pierwszym, gdzie rozpoczęto ten niemal roczny proces jako okazję do rewizji dotychczasowych założeń rozwojowych i podbudowę do tworzenia nowej strategii. Dla miasta, które od dekad jest bramą między Wschodem a Zachodem i które swoją siłę w znacznej mierze czerpie z akademickiego charakteru, światowe trendy technologiczne i migracyjne mogą równie dobrze być źródłem wieloletniej przewagi, jak i przyczyną kryzysu. I to właśnie one zostały wybrane jako czynniki niepewności do lubelskich scenariuszy.
Lublin jako miasto akademickie jest szalenie atrakcyjne dla studentów nie tylko z kraju, lecz także z zagranicy. Szczególnie ze Wschodu, również tego Dalekiego. Nowoczesne technologie nie pozostają jednak bez wpływu na to, w jaki sposób i skąd czerpie się dziś wiedzę oraz jaką wagę przypisuje się formalnym studiom stacjonarnym. Dynamiczny rozwój platform MOOC (mass online open course), czyli darmowych kursów realizowanych przez wybitnych ekspertów z najlepszych uniwersytetów na świecie, może być dużym wstrząsem dla rynku uczelnianego w miastach akademickich, takich jak Lublin. Wciąż natomiast niewiele jest platform i kursów realizowanych chociażby w języku rosyjskim. Z perspektywy ciągłej konkurencji o studentów i rozwoju nowych form nauki i pracy stworzenie także w języku rosyjskim międzyuczelnianej platformy edukacyjnej (we współpracy z miastem), choć wydaje się celem bardzo śmiałym, mogłoby stanowić o przewadze Lublina na dekady.
Drugi przykład dotyczy relacji z migrantami. Lokalni eksperci szybko odrzucili definicję migranta jako kogoś z zagranicy. Dla nich tak samo istotną do przeanalizowania okazała się osoba przeprowadzająca się do Lublina z Winnicy na Ukrainie, jak z Kielc. Napięcie „swój” vs. „obcy”, dostęp do podstawowych świadczeń, wsparcie w aklimatyzacji, ale i możliwość zgłaszania swoich projektów i głosowania w lokalnym budżecie obywatelskim to wszystko elementy, nad którymi dyskusje trwały godzinami i rzadko kończyły się konsensem.
Interpretacja tych właśnie trendów przez mieszkanki i mieszkańców znalazła swoje odzwierciedlenie w scenariuszach dla Lublina do 2050 r., a w kolejnych dwóch latach ma trafić do dokumentów strategicznych.
W 2010 r. wybuch wulkanu Eyjafjallajökull na Islandii spowodował blokadę 95 tys. rejsów lotniczych. DHL jako jedyna firma spedycyjna był przygotowany na taką ewentualność. Przeprowadzony przez firmę kilka lat wcześniej foresight wskazywał na zagrożenie czasowego zawieszenia wszystkich lotów ze względu na nagły wybuch dowolnej epidemii. Ponieważ potencjalne straty byłyby ogromne, firma przygotowała system awaryjny oparty na transporcie wodno-lądowym. To działanie pozwoliło DHL radykalnie ograniczyć straty spowodowane erupcją islandzkiego wulkanu.
Jest jednak różnica między tworzeniem scenariuszy dla firmy a opracowywaniem ich dla miasta. A przynajmniej powinna być. Zrealizowane w Koninie, Wrocławiu i Lublinie foresighty – jeszcze w trakcie ich trwania – wyróżniało jedno: angażowały ludzi z każdej możliwej do wyobrażenia grupy: od dzieci, które rysowały swoje wizje miasta przyszłości, bo nie umiały jeszcze pisać, przez lokalnych przedsiębiorców, seniorów, artystów, organizacje pozarządowe, po świat akademicki. Wzięły w nich udział tysiące osób. Zebrana od nich wiedza jest bezcenna, a wyniki trafiają do nowych strategii rozwoju czy, jak w przypadku Konina, stają się punktem odniesienia dla lokalnych organizacji pozarządowych, aktywistów i ruchów miejskich. Wydawać by się mogło, że tym samym cel dla foresightu został osiągnięty – miasta stają się lepiej przygotowane na przyszłe wyzwania. Jednak jest on narzędziem do zrealizowania drugiego celu, równorzędnego do strategicznego: włączenie do współtworzenia miasta możliwie wiele różnych grup. Na stałe.
Początki są najtrudniejsze, bo i wymagają wypracowania nowych kompetencji zarówno po stronie urzędu, jak i po stronie mieszkańców.
Światowi liderzy badań nad przyszłością w konkursie Joseph Jaworski Next Generation Foresight Award wyróżnili wdrażany w polskich miastach model właśnie za bezprecedensowy nacisk na włączanie mieszkańców. Wyzwanie polega jednak na tym, żeby to zaangażowanie utrzymać, gdy foresight już się skończy. Tymczasem warto, aby wszystkie miasta, które zdecydują się na foresight – a powinien on być standardem – od samego początku obierały sobie za cel wykorzystanie tego procesu do budowania nowych relacji i tworzenia okazji do systematycznej współpracy mieszkańców. Nawet jeśli na początku miałaby ona dotyczyć najmniejszych spraw.
***
Autorka jest założycielką i szefową Pracowni Miejskiej w Koninie, ekspertką w dziedzinie foresightu miejskiego.