Klasyki Polityki

Regenerator

Korporacje mają swoje rządy (czyli zarządy), parlamenty (rady nadzorcze), miliony obywateli (którymi są akcjonariusze) i coś w rodzaju partii politycznych (czyli głównych akcjonariuszy), budżet i armie biurokratów. Korporacje mają swoje rządy (czyli zarządy), parlamenty (rady nadzorcze), miliony obywateli (którymi są akcjonariusze) i coś w rodzaju partii politycznych (czyli głównych akcjonariuszy), budżet i armie biurokratów. sik-life / Pixabay
Państwo może dać nam więcej za mniejsze pieniądze – mówił przed laty David Osborne, amerykański guru publicznego zarządzania.
David Osborne, amerykański guru publicznego zarządzaniaJacek Żakowski/Polityka David Osborne, amerykański guru publicznego zarządzania

Rozmowa ukazała się w tygodniku POLITYKA w listopadzie 2005 r.

Jacek Żakowski: – Naprawdę pan wierzy, że państwo może dać więcej zbierając mniejsze podatki?
David Osborne: –
Ja to wiem. W sprawach publicznych wiara to za mało, żeby się wypowiadać.

A „więcej” i „mniej” to jest z grubsza ile?
Czasem 10, czasem 20 proc. To zależy od stanu wyjściowego. Nas zapraszano zwykle, gdy miasto albo stan znalazły się na skraju bankructwa, czyli kiedy konieczne wydatki wydawały się większe od maksymalnych dochodów podatkowych, a możliwości pożyczenia pieniędzy zostały wyczerpane.

Czyli za późno.
Raczej w najlepszym momencie. Na prawdziwą zmianę najlepsza jest ostatnia chwila. Bo zmiana jest trudna. Nie ma sensu zaczynać, póki istnieje opór. Zaczynać trzeba wtedy, gdy wszyscy rozumieją, że zmiana jest konieczna i że przywódcy są w stanie ją przeprowadzić. Inaczej po paru krokach proces się zatrzyma i zamiast poprawy może być zupełna katastrofa. Brak reform jest zwykle tańszy niż częściowe reformy.

Załóżmy, że mamy ten moment. Wszyscy się zgadzamy, że zmiana jest konieczna i ufamy liderom. Od czego mamy zacząć?
W świecie idealnym, który nie istnieje, trzeba by zacząć od określenia podstawowych celów i ustalenia, jaka jest ich hierarchia. Problemy publicznych budżetów w dużej mierze wynikają z tego, że rządy zbyt wiele zadań uważają za równie ważne. Od 200 lat państwo przyjmowało na siebie kolejne zadania. Często całkiem bez sensu albo pod wpływem jakiejś chwilowej potrzeby, która dawno minęła. Od 100 czy 200 lat te zadania są jednak w budżecie i co roku urzędnicy ministra finansów albo miejskiego skarbnika przeznaczają na nie jakieś kwoty. Parlament albo rada miejska zwykle nawet nie wie, iż te wydatki są ukryte w jakiejś pozycji uchwalanego budżetu.

Co można na to poradzić?
Trzeba cały dotychczasowy budżet wyrzucić do kosza i napisać zupełnie od początku metodą zadaniową. Tak jak się robi w wielkich korporacjach, gdzie dawno zauważono, że budżety nowelizowane tradycyjnym sposobem mają tendencję do obrastania zbędnymi wydatkami, do których z roku na rok przyzwyczaja się machina biurokratyczna. Dlatego wciąż trzeba budować budżet od początku, według aktualnych zadań i priorytetów. Państwa, miasta, lokalne samorządy powinny robić to samo.

Wyrzucić stary budżet do kosza i...?
Wybrać najważniejsze zadania. To oczywiście jest trudne politycznie, ale trzeba mieć odwagę powiedzieć: te trzy zadania są dla nas najważniejsze. Inne sześć zadań uważamy za ważne. Pięć robimy w miarę możliwości, a na resztę szkoda nam pieniędzy.

To oznacza wielką awanturę.
Jeżeli zorganizujemy uczciwą publiczną debatę, możemy uzyskać konsens w sprawie hierarchii zadań. A kiedy mamy wstępnie ustalone zadania, musimy do nich dopasować strumienie pieniędzy. Pytamy instytucje, czy je umieją wykonać i za ile. Zbieramy te oferty i...

I okazuje się, że mamy za mało pieniędzy.
Zawsze mamy za mało pieniędzy. To jest moment, w którym zwykle popełnia się kardynalny błąd. Bo odruch większości księgowych, skarbników i ministrów finansów jest taki, żeby wszystkim obciąć po 10 czy 20 proc. Wtedy wszyscy mają doskonałą wymówkę dla swojej bezradności. Po roku szef każdej instytucji powie, że nie osiągnął zamierzonych celów, bo miał obcięty budżet. Lepiej od razu zrezygnować z celów, na które nas nie stać, a jednocześnie bardzo wyraźnie powiedzieć, że skoro każdy dostał tyle pieniędzy, ile mu potrzeba, to znaczy, że cele muszą być zrealizowane, a jak nie, to nastąpią przykre konsekwencje. Ludzie pracujący w publicznych instytucjach muszą mieć świadomość, iż społeczeństwo kupuje od nich konkretny rezultat za konkretne pieniądze – nie lepsze czy gorsze chęci.

A jak nie, to good bye?
Lepiej powiedzieć: Jak dacie radę, dostaniecie bonus. To jest sposób powszechnie stosowany w wielu korporacjach.

Państwo to nie jest korporacja.
Ale jest do niej podobne. Korporacje mają swoje rządy (czyli zarządy), parlamenty (rady nadzorcze), miliony obywateli (którymi są akcjonariusze) i coś w rodzaju partii politycznych (czyli głównych akcjonariuszy), budżet i armie biurokratów. Państwo może się dużo od nich nauczyć. Kiedy na przykład miasto ma problem z przestępczością, policja zwykle tłumaczy, że ma za mało ludzi, sprzętu i pieniędzy.

Co często jest prawdą.
Pewnie. Nowy sprzęt zawsze się przyda, ale nie zawsze jest najlepszym sposobem zwiększania skuteczności. Często jest przeciwnie. Zwłaszcza w krótkim okresie. Bo nowe wyposażenie wymaga przeszkolenia ludzi i zmian organizacyjnych, a to odciąga pracowników od podstawowych zadań. Każda reorganizacja kosztuje, a skutek bywa niepewny. Przeważnie lepiej jest aktywizować, niż reorganizować. Jeżeli burmistrz obieca, że jak przestępczość w ciągu roku spadnie o 15 proc., to każdy policjant dostanie 13 pensję, cała machina zaczyna lepiej pracować bez nowych aut i etatów, czyli bez kosztów i zamieszania. Podobny cel można osiągnąć premiując nauczycieli i szkoły za wyniki uczniów. Chcecie dostać podwyżki? Bardzo proszę. Jak osiągniecie jakiś wynik w testach, to dostaniecie premię. Kupowanie przez budżet konkretnych wyników to jest druga podstawowa zasada.

A trzecia?
Trzecia to wplecenie w ten węzeł klientów, czyli obywateli. Trzeba ich słuchać i oddać im władzę. Kiedy rodzice mogą przenieść do innej szkoły dzieci razem z pieniędzmi na ich wykształcenie, to dostają władzę. W ten sposób rynek producenta, tradycyjnie istniejący w sektorze budżetowym, staje się rynkiem konsumenta.

W oświacie to jest stosunkowo łatwe, ale z policją nie da się tak zrobić.
Zgoda. Państwo nie jest normalną rynkową instytucją. Tam, gdzie działa przymus, rynek jest ograniczony. Ludzie nie mogą sobie wybierać policji, więzienia ani urzędu skarbowego. Ale szkołę mogą. Instytucje opiekuńcze także. To jednak nie znaczy, że w innych dziedzinach jesteśmy bezradni. Możemy kupować efekty i możemy także uwalniać inicjatywę.

To znaczy?
To znaczy, że można radykalnie zwiększyć efektywność zmniejszając liczbę przepisów ograniczających swobodę działania publicznych funkcjonariuszy. Menedżerowie instytucji publicznych są spętani przez prawo. Niczego im nie wolno wymyślić. Na każdy ich krok jest przepis. Trzeba ich uwolnić z tej matni. Trzeba oddać im inicjatywę. Wtedy będą reagowali na nasze potrzeby i oczekiwania.

To jest ryzykowne.
Bez ryzyka jest tylko stagnacja lub regres. W działaniu państwa także. Przeważnie bardziej się opłaca zaufać urzędnikom, niż ich ograniczać i niszczyć inicjatywę bezlikiem przepisów.

Ale te przepisy nie były bez sensu.
Zwykle każdy z osobna ma sens. Ale kiedy je zsumujemy, to przeważnie widać, że instytucja jest bardziej zajęta przestrzeganiem przepisów niż osiąganiem wyników. Dysfunkcjonalność biurokratycznej budowli polega właśnie na tym, że za duże pieniądze społeczeństwo bardzo często kupuje instytucję działającą dokładnie według prawa, ale w dużym stopniu bez sensu. Kolejne przepisy, które miały służyć unikaniu różnych drobnych dewiacji, często sumują się w jedną wielką dewiację.

Na przykład?
Pamiętam pewną kanadyjską instytucję, w której problemem były koszty podróży. Kiedyś każdy urzędnik mógł jechać w delegację, gdy uznał to za potrzebne. W latach 70. koszty bardzo wzrosły, więc wprowadzono zasadę, że wyjazd wymaga zgody przełożonego. Po jakimś czasie koszty znowu wzrosły. By je ograniczyć, wprowadzono wymóg zgody księgowego. Po paru latach znów zabrakło pieniędzy. Zażądano jeszcze aprobaty wyższego przełożonego. Kiedy nas poproszono o pomoc w zrównoważeniu budżetu, każdy urzędnik jadący w delegację musiał już zebrać podpisy siedmiu osób. Zapytaliśmy, jak często ktoś odmawia podpisu. Okazało się, że praktycznie nigdy. Każdy jechał, gdzie chciał i kiedy chciał, ale przedtem tracił pół dnia na zbieranie podpisów. Odpowiedzialność była tak rozproszona, że wszyscy składali podpis bez zastanowienia. Na wyższych szczeblach podpis pod delegacjami był czynnością zupełnie automatyczną. Na niższych uważano, że nie ma powodu odmawiać, skoro i tak odpowiedzialność ponoszą szefowie. Wszyscy mieli się nawzajem kontrolować, więc nikt nie kontrolował nikogo. Zaproponowaliśmy ograniczenie podpisów do jednego i wyrywkowe kontrole. Koszty delegacji spadły radykalnie. Człowiek składający podpis czuł się za niego w pełni odpowiedzialny. Nadmierna regulacja zwalnia z poczucia odpowiedzialności i zwykle ma paradoksalny rezultat.

Ale to nie znaczy, że deregulacja musi stworzyć poczucie odpowiedzialności.
Oczywiście. Potrzebny jest jeszcze punkt piąty, czyli zmiana kultury instytucjonalnej – w biznesie powiedzielibyśmy: kultury korporacyjnej. Bo nawet jeśli urzędnikom damy więcej wolności i możliwość wykazania się inicjatywą, wciąż będą mieli swoje stare nawyki. A żeby prawdziwa zmiana mogła się dokonać, muszą inaczej myśleć i czuć się inaczej w pracy.

Ale jak to zrobić?
Po pierwsze, przez przykład. Po drugie, przez nagradzanie urzędników, którzy mają odwagę podejmować ryzyko. Po trzecie, przez przyznanie urzędnikom prawa do popełniania błędów. Tu mamy radykalne napięcie między tradycyjną kulturą biurokratyczną a koniecznością budowania efektywnego państwa. Biurokracja nie znosi ryzyka. Kiedy coś się nie uda, system biurokratyczny dąży do znalezienia winnych i ich ukarania. A świat jest tak zbudowany, że nie ma postępu bez popełniania błędów. Bez ryzyka nie da się zwiększyć efektywności. W biznesie wszyscy to rozumieją. Liczą pieniądze i starają się maksymalizować korzyści, ale każdy przedsiębiorca rozumie, że część inwestycji nigdy nie przynosi zysków. W systemie biurokratycznym to nie jest takie oczywiste. Jak ktoś narazi budżet na istotne straty, to się go zwalnia z pracy, a często stawia przed sądem. Każdy urzędnik doskonale rozumie, że bardziej mu się opłaca stracić okazję uzyskania dużej korzyści dla budżetu, niż ryzykować choćby niewielką stratę. Prawo do błędu i pewność zatrudnienia to bardzo aktywizujące czynniki.

Ja na ogół słyszę, że ludzie się aktywizują, kiedy wisi nad nimi bicz w postaci wyrzucenia z pracy.
A pan by się wówczas uaktywnił? Raczej szukałby pan jakiejś bezpiecznej niszy. Ludzie zagrożeni zwolnieniem przyjmują postawę obronną. Przestają się interesować celami instytucji i zajmują się głównie utrzymaniem pracy. Walczą między sobą, pozorują potrzeby, za wszelką cenę starają się udowodnić przydatność. Jeżeli chce pan efektywnie racjonalizować pracę, lepiej jest powiedzieć urzędnikom, że ich zatrudnienie jest pewne, a ich zarobki zależą od efektów, które uzyska instytucja. Nagrody zawsze bardziej pomagają reformom niż kary.

Na przykład?
Są przykłady takich miast jak Phoenix czy Minneapolis, gdzie w świadczeniu usług komunalnych wprowadzono opartą na kosztach i jakości konkurencję między instytucjami publicznymi i prywatnymi. Pracownicy publiczni otrzymali wieloletnie gwarancje zatrudnienia, ale wiedzieli, że jeżeli stracą kontrakty miejskie, które realizowali dotychczas, zostaną skierowani do różnych innych zajęć, które mogą być gorsze. Dlatego aktywnie włączyli się w podnoszenie jakości i zwiększanie wydajności pracy. Spółki komunalne uzyskały lepszą wydajność niż firmy prywatne, w których pracownicy nie mieli pewności zatrudnienia.

Nie lepiej jest sprzedać miejskie spółki i zdać się na konkurencję prywatnych przedsiębiorstw?
Często nie. Wprowadzenie konkurencji między sektorem publicznym a prywatnym w pierwszym okresie daje oszczędności wynoszące zwykle między 20 a 30 proc.

Ile?!
Też wydawało mi się to niemożliwe, kiedy pierwszy raz analizowaliśmy efekty tych reform. Ale to się sprawdza nie tylko w Ameryce. W Wielkiej Brytanii, Nowej Zelandii, Australii wyniki są podobne. Natomiast jeżeli zda się pan całkowicie na konkurencję sektora prywatnego, to koszty mniej spadną.

Wiadomo dlaczego?
Publiczne spółki postawione w sytuacji rynkowej – jeśli są dobrze zarządzane – mają często większą zdolność mobilizacyjną niż firmy prywatne.

Pana zdaniem prywatyzacja nie jest kluczem do efektywnego państwa?
Kluczem jest konkurencja. Im więcej konkurencji, tym większa efektywność. Nie jest najważniejsze, który sektor będzie świadczył usługi – prywatny czy publiczny. Publiczny monopol jest równie zły jak prywatny. Chodzi o to, żeby publiczny monopol zastąpiła prawdziwa konkurencja, a nie prywatny monopol.

W teorii to się zgadza, ale kiedy sektor prywatny konkuruje z publicznym, rośnie ryzyko korupcji.
To zależy od kraju. My mieliśmy z tym duży kłopot jakieś sto lat temu. Żeby zapobiegać korupcji, wprowadziliśmy bardzo dużo biurokratycznych procedur. Biurokracja ograniczyła korupcję, ale radykalnie zmniejszyła efektywność. Teraz musimy zmienić kulturę biurokratyczną, która nas spętała.

Nie da się ograniczyć korupcji zwiększając konkurencję?
Da się, jeżeli się wprowadzi pełną przezroczystość. Gdy ciała podejmujące decyzje są poza podejrzeniami i ponad polityką, gdy umieją działać całkowicie jawnie, to ryzyko korupcji maleje, a konkurencja publiczno-prywatna ma sens. I oczywiście jeżeli istnieją uczciwe, szybko działające sądy, do których można się odwołać, kiedy powstaje podejrzenie korupcji. W warunkach wysokiej korupcji konkurencja w sferze publicznej nie ma wielkiego sensu. Bo cena rośnie i jakość usług maleje przynajmniej o wysokość łapówek płaconych przez wykonawców.

To co można zrobić?
Miałem taką rozmowę w Argentynie. Zachęcałem do wprowadzenia konkurencji. Oni mówią, że to nie ma sensu, bo przetargi są ustawiane. Mówię im, że takie sprawy trzeba kierować do sądu. A oni na to: sądy też są skorumpowane.

I co pan na to?
Na to nie ma rady. Nie można mieć efektywnego państwa, póki jest zgoda na korupcję.

Ameryka jakoś z tego wyszła.
Za cenę stworzenia ogromnej biurokracji. Doszliśmy do tego, że kiedy w naszej bazie na Filipinach trzeba było pomalować barak, dowódca zgłaszał to Pentagonowi, w Waszyngtonie ogłaszano przetarg, po pół roku odpowiednia komisja wybierała dostawcę i mniej więcej po roku do bazy docierała przesyłka z kilkoma puszkami. Procedury były droższe niż farba. Kiedy dowódca stał się menedżerem o pełnych kompetencjach, koszty spadły, a baza zaczęła lepiej działać.

Po stu latach biurokratycznej mitręgi.
To prawda.

My sto lat nie możemy czekać.
Zgoda. Teraz nie można już sobie pozwolić na budowanie wielkiej biurokracji. Bo dziś państwa konkurują efektywnością podobnie jak przedsiębiorstwa. W epoce globalizacji nieefektywne państwo dusi gospodarkę. Zbiera niepotrzebnie wysokie podatki i wstrzymuje rozwój. Zamiast na wyrównywanie szans, naukę i infrastrukturę, wydaje pieniądze na zbędną biurokrację. To zmniejsza konkurencyjność, zniechęca do inwestycji i utrudnia rozwój.

Więc co by nam pan poradził?
Trzeba zacząć od pararynkowych reform w sektorze publicznym. U nas to się nieźle sprawdza w oświacie. Nauczycielom, którzy są gotowi do podjęcia ryzyka, wolno w niektórych stanach zakładać własne szkoły finansowane z funduszy publicznych. Na każdego ucznia dostają tyle samo pieniędzy co zwykłe szkoły publiczne, ale nie obowiązują ich zasady rejonizacji ani przepisy związkowe regulujące pracę nauczycieli. Władze zawierają z nimi kontrakt. Dostają finansowanie na ogólnych zasadach, ale pod bardzo konkretnymi warunkami. Na przykład muszą osiągnąć w testach wyniki o ileś procent wyższe od średniej. Nikt im nie mówi, ile godzin mają pracować nauczyciele, ilu ma być uczniów w klasie, ile lekcji mają poświęcić jakiemuś tematowi. Liczy się tylko osiągnięcie wymaganych kontraktem wyników. Jeśli je osiągają, mogą się dalej rozwijać. Jak nie, to są zamykane. Korzyść jest podwójna. Po pierwsze, uczniowie w szkołach kontraktowych zwykle lepiej się uczą. Po drugie – co ważniejsze – w ich okolicy zwykłe szkoły dużo lepiej pracują. Nie chcą tracić uczniów, pieniędzy i pracy dla nauczycieli. Oczywiście związki zawodowe są temu zdecydowanie przeciwne, więc liczba szkół kontraktowych jest ograniczona i trudno jest się tam dostać, ale nawet jeśli jest ich niewiele, cały system korzysta.

Skoro trudno jest się dostać, to szkoły kontraktowe wybierają najzdolniejszych uczniów i nie ma mowy o uczciwej konkurencji.
Nie mogą wybierać. O przyjęciu decyduje loteria. Gdyby mogły wybierać, mielibyśmy elitarystyczny efekt, który daje oświata prywatna. Tworzylibyśmy wyspy szczęścia za cenę obniżenia poziomu całej reszty. Jeśli chce się mieć zdrowe społeczeństwo, nie wolno za publiczne pieniądze naruszać zasady równych szans. To nie znaczy, że nie można wprowadzić konkurencji.

W oświacie to jest stosunkowo proste.
Jeżeli pan przełamie opór związków nauczycielskich. W innych dziedzinach opór jest zwykle mniejszy, ale potrzeba więcej wyobraźni. W transporcie publicznym problemem jest zawsze punktualność. Nawet Anglicy nie mogli sobie z tym poradzić, dopóki nie wprowadzili wyraźnych standardów. Na przykład wymogu, że 90 proc. pociągów czy autobusów przyjeżdża zgodnie z rozkładem. Jak nie, to operator musi obniżyć ceny biletów. Podobne mechanizmy można stosować wobec lokalnej policji. Załóżmy, że według uzgodnionego standardu między wezwaniem a interwencją może minąć najwyżej 10 min, a w rzeczywistości jest to 12 czy 15 min. Możemy w kontrakcie zapisać, iż w takiej sytuacji wydłużają się godziny pracy policjantów i zwiększa się częstotliwość pieszych patroli w jakiejś okolicy. Wszyscy pracownicy publiczni powinni mieć poczucie odpowiedzialności za skutki swoich błędów. Tak jak mają je prywatni przedsiębiorcy. Tyle że zamiast płacić za błędy, muszą ponosić inne konsekwencje.

I muszą to wynagrodzić tym, których zawiedli.
Oczywiście. Każdemu zdarzają się wpadki, ale nikt nie może być bezkarny. Nawet Federal Express czasami się spóźnia, ale wtedy dostarcza przesyłkę za darmo. W sektorze publicznym musi być podobnie. Ta zasada powinna też działać w drugą stronę. Jeżeli instytucje ponoszą konsekwencje, gdy zawodzą, powinny też odnosić korzyści, gdy wykażą się inicjatywą, zrobią więcej, niż muszą, zaoszczędzą pieniądze albo je zarobią. Ale w większości krajów instytucja, która nie wykorzystała rocznego budżetu, traci zaoszczędzone pieniądze, a często jest jeszcze karana obniżeniem następnego budżetu. Każdy urzędnik stara się więc wydać wszystko do ostatniego centa. Macie ten problem w Polsce?

Oczywiście.
Musicie mieć. Na całym świecie urzędnicy opowiadają sobie anegdoty o absurdalnych wydatkach pod koniec roku budżetowego. W wielu językach nawet jest na to nazwa. W USA nazywamy to spending rush. Niewyobrażalne pieniądze są marnowane z powodu tej jednej zasady. A wystarczy powiedzieć urzędnikom, że będą mogli zaoszczędzone sumy wydać w następnym roku. Szkoły zaczną z roku na rok odkładać na nowe boiska czy baseny, komisariaty założą podręczne warsztaty, w których własnymi siłami zrobią drobne naprawy. Jeśli pozwoli im się zatrzymać dochody, to zaczną też zarabiać. A jeśli pozwoli pan menedżerom dodatkowo płacić pracownikom, którzy przyczyniają się do oszczędności albo zwiększenia dochodów, to system biurokratyczny stanie się systemem przedsiębiorczym.

I przestanie zajmować się tym, do czego został powołany...
To nam nie grozi, jeżeli mamy już system zadaniowy z wyraźnie określonymi standardami usług.

Ale znów wzrośnie korupcja.
Ilekroć udrażnia się system, rośnie ryzyko nadużyć. Ale zwykle warto zaryzykować. Ludzie zawsze będą oszukiwali i żadna kontrola nie zlikwiduje korupcji. A bywa przeciwnie. Bo korupcja ma to do siebie, że szybko wspina się po szczeblach kontroli. W systemie biurokratycznym ludzie zarażają się nieuczciwością. Przezroczystość, która dzięki Internetowi stała się możliwa, bardzo to utrudnia. Dzięki temu nawet przy stosunkowo wysokim poziomie korupcji można stopniowo budować państwo przedsiębiorcze.

Dlaczego stopniowo?
Bo szybko można zmienić przepisy, ale ludzie zmieniają się wolno. Korzenie biurokratycznej kultury sięgają głęboko. Urzędnicy są nauczeni siedzieć cicho i za dużo nie widzieć. Nie chcą ryzykować.

Dlatego zostają urzędnikami, a nie biznesmenami.
Ale biurokracja też ich tego uczy. Jeżeli chcemy mieć efektywne, przedsiębiorcze państwo, trzeba zmieniać zwyczaje, emocje i sposoby myślenia.

Wie pan, jak to zrobić?
Na przykład pokazując urzędnikom system z pozycji klienta. Pracownikom ubezpieczeń społecznych można kazać załatwić komuś rentę w oddziale, gdzie nikt ich nie zna. Jak sami przejdą całą tę mitręgę, zrozumieją, czego ich klientom potrzeba. Są setki takich sposobów, do których trzeba się odwołać, żeby zmienić kulturę biurokratyczną. W najnowszej książce opisałem ich 55, a ludzie ciągle wymyślają kolejne. Każdy z tych sposobów sprawdził się w USA, Kanadzie, Nowej Zelandii. W Europie Anglicy i ostatnio Hiszpanie robią z nich najlepszy użytek. Dzięki temu mają najbardziej efektywne państwo.

Dlaczego akurat oni?
Widać mają najlepsze przywództwo. Taka zmiana wywołuje potężny opór biurokracji, więc wymaga silnego i uczciwego przywództwa. Trzeba mieć nie tylko dość siły, żeby zburzyć spokój panujący w sektorze publicznym – czego nikt oczywiście nie chce – ale też odwagę, żeby uczciwie przyznać, że każda zmiana ma również złe strony i czasem może się okazać, że one przeważyły.

Chce pan teraz powiedzieć, że sama zmiana jest pozytywną wartością?
Możliwość reformy jest pozytywną wartością, ale reforma nie zawsze. Hitler też był reformatorem. Więc trzeba być elastycznym. Trzeba umieć przyznać się do błędu. Jeżeli ktoś uważa, że jest nieomylny, wcześniej czy później wywoła katastrofę. Wartością jest krytycyzm, kreatywność, przedsiębiorczość. Trzeba to w ludziach obudzić. A potem pielęgnować i ciągle podsycać. Bo żadna zmiana nie jest ostateczna. Świat zmienia się tak szybko, że każdą reformę wciąż trzeba reformować.

rozmawiał i fotografował Jacek Żakowski

David Osborne zmienił Amerykę

Może nie całą Amerykę, ale też nie tylko ją. W 1992 r. jego (i Teda Gaeblera – burmistrza miasta Visala w Kalifornii) książka „Reinventing Government” (co znaczy regeneracja albo odbudowa władzy, ale wydanie polskie ma tytuł „Rządzić inaczej”) uruchomiła w Stanach Zjednoczonych ruch na rzecz odrodzenia władz publicznych wszelkich szczebli – od lokalnych rad zarządzających publicznymi szkołami po waszyngtońskie biurokratyczne molochy. Legendarny republikański burmistrz Nowego Jorku Rudolph Giuliani kazał czytać „Reinventing Government” wszystkim podległym mu miejskim menedżerom – od oficerów policji po dyrektorów szkół. Poruszony książką demokratyczny wiceprezydent Al Gore mianował Osborne’a doradcą do spraw odbudowy systemu państwowego i zamówił u niego raport na temat reformy działania urzędów. W latach 90. setki amerykańskich miast i hrabstw, a nawet niektóre stany i urzędy federalne zmieniły metody zarządzania, stosując strategie opisywane przez Osborne’a w kolejnych głośnych książkach: „Banishing Bureaucracy” (1997), „The Reinventing Government Workbook” (1998), „The Reinventors Fieldbook” (2000) i „The Price of Government” (2004).

Osborne nie jest typowym amerykańskim „branżowym guru” – jak Huntington, Kissinger, Gates albo Drucker. Współprowadzi jedną z tysięcy firmy zarządzających i reformujących zarządzanie różnymi instytucjami. Sam jednak niewiele wymyśla. Raczej szuka skutecznych rozwiązań wymyślanych przez praktyków zarządzania publicznego, opisuje je, analizuje, systematyzuje i popularyzuje w książkach.

Zdaniem Osborne’a degenerującą się władzę publiczną można zregenerować i uefektywnić stosując (z pewnymi adaptacjami) metody zarządzania, sposoby myślenia i narzędzia działania, które na przełomie XX i XXI w. najlepiej sprawdzają się w innych dziedzinach – głównie na rynku i w biznesie.

Trzy lata temu, kiedy tematem numer jeden stał się w Ameryce gwałtownie rosnący deficyt budżetowy i kiedy nasiliły się głosy, że państwo musi ograniczyć bezpłatne świadczenie obywatelom rozmaitych usług – od edukacji po wypłatę emerytur – Osborne ogłosił memoriał prowokacyjnie zatytułowany „12 kroków ku państwu świadczącemu lepsze usługi za mniejsze pieniądze”. W „12 krokach” i stanowiącej jego rozwinięcie książce „The Price of Government” opisał oparty na sprawdzonych metodach model funkcjonowania sfery publicznej, łączący pozornie niepołączalne kluczowe postulaty głównych nurtów konfliktu politycznego: liberałów (wzmocnienie rynku), neoliberałów (tanie państwo), konserwatystów (mocne społeczeństwo), neokonserwatystów (silne państwo), tradycyjnej lewicy (państwo opiekuńcze) i nowej lewicy (twórcza różnorodność).

Mieszka w przypominającym ogród siedemnastowiecznym miasteczku Essex, niedaleko Bostonu. Jest wdowcem. Sam wychowuje trzech synów.

Więcej na ten temat
Reklama

Czytaj także

Kultura

Zapomniana historia Mietka Kosza

Film Macieja Pieprzycy „Ikar. Legenda Mietka Kosza” z brawurową rolą Dawida Ogrodnika przypomina wielką postać tytułowego niewidomego pianisty. To powód, by raz jeszcze zastanowić się nad wciąż nośnym mitem artysty straceńca.

Mirosław Pęczak
19.10.2019
Reklama