Rynek

Szycie na szczycie

Polska dynastia odzieżowa?

Salon polskiej marki Reserved na Oxford Street w Londynie. Salon polskiej marki Reserved na Oxford Street w Londynie. Filip Radwański / Forum
Marek Piechocki, prezes i główny akcjonariusz giełdowej spółki odzieżowej LPP, skroił dla niej nową kreację. Chce, by była polską, rodzinną firmą na pokolenia. Czy w biznesie istnieje życie wieczne?
Modelka Kate Moss, twarz należącej do LPP marki Reserved, uświetniła otwarcie salonu polskiej marki na Oxford Street w Londynie.David M. Benett/Getty Images Modelka Kate Moss, twarz należącej do LPP marki Reserved, uświetniła otwarcie salonu polskiej marki na Oxford Street w Londynie.

Długo wszystko analizował, sporo czytał, sięgał nawet po prace historyczne. Szczególnie podziałały mu na wyobraźnię dokonania Jana Zamojskiego. Nie tylko stworzył on od zera wielką fortunę, ale także sprawił, że przetrwała wieki, a potomkowie jej nie podzielili i nie roztrwonili. Co zrobić, by z LPP było tak samo? Ordynacji przecież nie stworzy.

Kiedy Marek Piechocki całą sprawę przemyślał i poukładał, zaplanował wyjazd w ustronne miejsce z najbliższą rodziną. Tam zaproponował dyskusję: co będzie z firmą, gdy jego zabraknie? – Jestem zdrowy, nie mam na razie zamiaru umierać, mam nadzieję, że jeszcze będę długo pracować – zapewnia. – Z drugiej strony nigdy nic nie wiadomo – dodaje. W końcu zbliża się do sześćdziesiątki i wygląda, jakby uświadomił sobie, że nie jest nieśmiertelny. Szybko wylicza znanych biznesmenów, którzy odeszli przedwcześnie: Wejchert, Inglot, Kulczyk, Łukasiewicz. Córka się popłakała, ale wszyscy przyjęli ze zrozumieniem jego decyzję: chcę, aby LPP pozostawała prywatną polską firmą i aby tak trwała przez kolejne generacje. Nie ma mowy o sprzedaży w tym ani w kolejnych pokoleniach.

By to zagwarantować, większościowym akcjonariuszem LPP stanie się teraz nowa rodzinna fundacja Semper Simul (zawsze razem). Skupione w niej zostaną wszystkie aktywa należące do Marka Piechockiego i jego rodziny, co zapewni jej 31,5 proc. głosów na walnym zgromadzeniu. LPP to druga pod względem wielkości prywatna polska spółka giełdowa z obrotami ponad 7 mld zł. Należą do niej marki: Reserved, Cropp, House, Mohito, Sinsay.

Kolejny stopień wtajemniczenia

Dzieci muszą się więc dobrze przygotować, bo kiedyś będą musiały przejąć od ojca i poprowadzić wielki biznes. Jest ich czworo. Córka Jagoda jeszcze studiuje, najmłodszy syn Maciek, z którym ojciec wiąże spore nadzieje, jest licealistą. Ale dwaj najstarsi, Piotr i Marcin, zaczęli się wdrażać w firmowe obowiązki. 30-letni Piotr tworzył dział e-commerce, jest członkiem rady nadzorczej LPP, a dziś koncentruje się na rozwoju rodzinnego biznesu w branży hotelowej, którą ojciec uznał za ciekawy dodatek do odzieży. Spółka Family Investments rewitalizuje dwie kamienice w rodzinnym Sopocie, blisko morza, z przeznaczeniem na obiekty pensjonatowe. Prezydent Sopotu Jacek Karnowski bardzo ich za to chwali.

Senior koncentruje się więc na edukacji drugiego syna, Marcina, który jak wszyscy musi przejść kolejne stopnie wtajemniczenia, bo tata nie uznaje taryfy ulgowej dla rodziny. Od stanowiska magazyniera syn doszedł już do pozycji dyrektora salonu Reserved w jednej z gdańskich galerii handlowych. Kiedy pytam go, jak potraktował wezwanie ojca, uśmiecha się tylko wymownie. – Mieszkałem w Warszawie, miałem niezłą pracę w Citibanku... – wzdycha. W przeciwieństwie do ojca, którego rozsadza energia, syn podchodzi do tego z filozoficznym spokojem. Wie, że ma wymagającego i dość niezwykłego rodzica.

Marek Piechocki nie przypomina reprezentanta branży modowej, człowieka, który ubiera setki tysięcy młodych ludzi w 20 krajach świata. Nie wygląda też na prezesa wielkiej spółki giełdowej, zatrudniającej 17 tys. osób. Widząc jadącego do pracy rowerem, ubranego dość nijako, łysiejącego mężczyznę w średnim wieku, mało który gdańszczanin zgadnie, że to najbogatszy obywatel Trójmiasta (1,5 mld zł), przedstawiciel czołówki polskiego biznesu.

Udawanie szarego Polaka to jego specjalność, wkłada w to sporo pracy. Choć nie izoluje się, jak kiedyś, od dziennikarzy, to każde spotkanie z nimi zaczyna się od rytualnych komunikatów rzecznika, że „pan Piechocki chroni swoje prawo do wizerunku, dlatego prosi, by go nie fotografować ani nie filmować”. Z tego samego powodu giełdowi akcjonariusze LPP nie mają szans go zobaczyć, nawet na zdjęciu w raporcie rocznym. Nie pojawia się na publicznych imprezach, nie uświetnia, nie odbiera nagród, nie uczestniczy w biznesowych konferencjach. Wszędzie wyręczają go zastępcy.

Konia z rzędem temu, kto, przeszukując odmęty internetu, znajdzie zdjęcie jego albo kogoś z członków rodziny. Nie ma ich nawet w mediach społecznościowych. Wyczyścić internet ze swoich zdjęć i upilnować, żeby nic się nie pojawiło, to dopiero sztuka. – Chcę żyć jak normalny człowiek, chodzić po ulicy, jeździć rowerem do pracy, pójść z rodziną na kebaba bez obawy, że będą się za mną oglądali – tłumaczy zalety anonimowości. Choć o tym, jak to osiąga, rozmawiać nie chce. – Nie mam samolotu, wielkiej limuzyny, jachtu, mieszkam w normalnym domu – zapewnia, choć ten normalny dom to piękna stara willa w górnym Sopocie. – Podczas zagranicznych wyjazdów służbowych, jak wszyscy nasi pracownicy, mieszkam w trzygwiazdkowych hotelach, rzadko w cztero- – wylicza. Jego wzorem jest Sam Walton, twórca Wal-Martu, największej sieci handlowej, który też słynął z oszczędnego stylu życia.

Należy do pokolenia biznesowych pionierów III RP, które budowało zręby polskiego kapitalizmu. Dlatego chętnie wraca wspomnieniami do chudych lat 70. i 80., kiedy zarabiał pierwsze pieniądze, pomagając matce prowadzić warzywniak, a potem sam handlował ogórkami. Po studiach na gdańskiej politechnice trafił do małej rzemieślniczej firmy Jerzego Lubiańca, z którego synem, też Jerzym, studiowali. Tam narodziła się spółka dwóch przyjaciół, która początkowo nazywała się Mistral, a z czasem miała się przekształcić w LPP-Lubianiec, Piechocki i Partnerzy.

Połączyła ich przyjaźń i podobny sposób widzenia świata, bo Lubianiec, dziś drugi pod względem posiadanego pakietu akcjonariusz LPP, wycofał się z biznesu i całkowicie zdał na wspólnika oraz jego decyzje. Choć pełni funkcję przewodniczącego rady nadzorczej LPP, nawet w samej spółce nie wszyscy wiedzą, jak wygląda. Pełna konspiracja, czyli – jak mówi Piechocki – chęć zachowania prywatności. Wiadomo, że też mieszka w Sopocie, nie ma dzieci, więc w planach nadania LPP charakteru wielopokoleniowej spółki rodzinnej nie uczestniczy. Ale je popiera, jak zapewnia Piechocki.

Jak dwaj inżynierowie budowlani stali się jednymi z najbogatszych Polaków? Początek był dość banalny. Gdy nastał kapitalizm, ruszyli do Turcji, by tam kupować swetry, za którymi szaleli Polacy. Potem szukali ciuchów w odleglejszych rejonach, importując je z Chin i hurtowo sprzedając w Polsce. Rynek jednak się kurczył, bo handel się cywilizował. Zamiast z łóżek polowych i bazarowych budek Polacy chętniej kupowali ubrania w butikach i sklepach sieci znanych marek odzieżowych, które ciągnęły nad Wisłę. Spółka inżynierów doszła do wniosku, że warunkiem przetrwania jest stworzenie własnej marki ubrań i sieci detalicznej, która zaoferuje młodym Polakom coś, co przypadnie im do gustu i będzie na ich kieszeń.

Ten segment rynku nazywa się fast fashion, czyli odzieżowy fast food. Szybko, łatwo, przyjemnie. Tu działają giganci, tacy jak Zara, H&M, C&A, Marks and Spencer, Mango. Tu nie handluje się solidną konfekcją na lata, ale sprzedaje sezonową modę. Kupowana pod wpływem impulsu, musi być na tyle tania, by nie było żal jej po sezonie wyrzucić i kupić następny ciuch, który spełni wymogi nowej mody.

Plama na wizerunku

W firmie pojawili się więc projektanci, zaczęło się śledzenie najnowszych trendów i podpatrywanie stylów ubierania się młodych klientów. Najpierw narodziła się flagowa marka Reserved, potem doszły kolejne: House, Cropp, Mohito, Sinsay, wszystkie dla młodych ludzi, choć różniące się nieco stylem. Marki anglojęzyczne i dyskretnie ukrywające polskie korzenie, bo klienci cenili wszystko, co zagraniczne. Kiedy LPP postanowiła wprowadzić markę premium Tallinder, przeznaczoną dla grupy 30+ i oferującą modę ponadczasową, okazało się, że poniosła porażkę i musiała się wycofać. Jej żywiołem pozostaje fast fashion, za to kochają ją klienci w kolejnych krajach, bo LPP działa już na wielu rynkach Europy i Bliskiego Wschodu. Najnowszą dumą jest sklep na prestiżowej Oxford Street w Londynie. W planie kolejne na słynnych handlowych ulicach zachodnich metropolii. Cenią to sobie również inwestorzy, bo od 2001 r. LPP jest notowana na GPW, a wartość jej akcji znacznie wzrosła.

W firmie Marek Piechocki stara się pielęgnować wizerunek człowieka otwartego i dostępnego, któremu wielkie pieniądze nie przewróciły w głowie. Rozmawiając, błyskawicznie skraca dystans. – Jaki ja prezes, Marek jestem. My tu wszyscy do siebie mówimy po imieniu, jak w rodzinie – deklaruje. Trudno jednak byłoby utrzymać dyscyplinę w firmie zatrudniającej tylu ludzi, stosując kumpelski model. – Luźne relacje, bycie z prezesem po imieniu, to pozór. Nie podejdę przecież do niego i nie porozmawiam o swoich problemach – mówi nam pracownik LPP, technolog odzieży, absolwent ASP. A problem ma taki, że technolodzy dużo gorzej zarabiają od projektantów i mają dużo mniej wyjazdów, a to z zawodowego punktu widzenia ważne, bo wiele istotnych spraw rozgrywa się za granicą. – Prezes w wywiadach zapewnia, że wynagrodzenia rosną, a nikt z moich znajomych podwyżki nie dostał – ubolewa nasz rozmówca, prosząc o anonimowość.

Piechocki lubi szokować swoim egalitarnym stylem zarządzania. – Nie mam własnego gabinetu, o tu pracuję – wskazuje na miejsce przy długim stole, przy którym przed komputerami siedzi kilka młodych współpracownic. Uważnie obserwuje, czy te demokratyczne obyczaje robią na rozmówcy wrażenie. Służy też do tego metoda „na kawę”, kiedy namawia, by koniecznie spróbować, bo tak dobrego espresso w Gdańsku się nie znajdzie. Nie zamawia jednak kawy u sekretarki, ale prowadzi rozmówcę do ekspresu stojącego na korytarzu. Fachowo podstawia papierowy kubeczek, wciska odpowiednie guziki w maszynie, wcześniej przytykając do czytnika swoją kartę identyfikacyjną. Tłumaczy, że urządzenie naliczy mu opłatę. Tu każdy płaci za kawę, co prawda symbolicznie. – Nie szanuje się tego, co jest darmo – tłumaczy.

Jeśli LPP chce konkurować z wielkimi rywalami i sprzedawać jak najtaniej, musi cały czas szukać sposobów na obniżki kosztów. Szycie w Polsce jest zbyt drogie. Dlatego LPP zleca produkcję ciuchów w Azji – głównie w Chinach i Bangladeszu, ale także w Kambodży, Birmie, Indiach, Pakistanie, Wietnamie.

W 2013 r. zdarzyło się najgorsze. W szwalni Rana Plaza w Bangladeszu doszło do katastrofy budowlanej, zginęło 1127 pracowników. Cały świat był zaszokowany, w jakim tłoku i upiornych warunkach, za grosze, szyte są modne ciuchy, które trafiają potem na wieszaki znanych sieci. Z gruzów wydobyto też metki marki Cropp. LPP tłumaczyła się, że szyto tam dla niej niewielką partię i to nie jej wina, ale miejscowego agenta, który wybrał tę szwalnię. Ale plama na wizerunku pozostała.

Marek Piechocki chciałby już zapomnieć o tamtym epizodzie. LPP wyciągnęła z tej lekcji naukę – zapewnia. I dziś pilnuje warunków pracy w zagranicznych zakładach. Zresztą trochę szyje też w Polsce, współpracując z 50 krajowymi firmami. Ale w rocznicę tragedii Rana Plaza w Bangladeszu Joanna Sobańska, związana z Ruchem Sprawiedliwości Społecznej Piotra Ikonowicza, stara się, by szef LPP i pracownicy centrali nie zapomnieli. Pod gdańską siedzibą spółki organizuje pikiety. Protest jest niszowy, gromadzi grupę osób ze środowisk lewicowych i anarchistycznych. Są transparenty, przemówienia dotyczące wyzysku pracowników przez wielkie korporacje, globalizacji, outsourcingu, praw kobiet, związków zawodowych. Firma długo na to nie reagowała, ale ostatnio protestujących zaproszono na rozmowy. – Byli dla nas bardzo mili, deklarowali, że firma nie ma nic przeciwko naszej pikiecie – wspomina Sobańska.

2013 r. okazał się dla LPP podwójnie pechowy, bo kilka miesięcy po Bangladeszu wybuchł kolejny skandal. Tym razem do katastrofy doprowadziła decyzja o przeniesieniu praw do znaków towarowych LPP do spółek założonych na Cyprze i w Dubaju. Dzięki temu spółka-matka w Polsce mogła oszczędzić na podatkach. Media nie kryły oburzenia, internauci zaczęli nawoływać do bojkotu, kurs akcji zniżkował, sprawą zainteresowała się skarbówka. LPP tłumaczyła się dość niezdarnie, że „podjęte działania są normalnym zjawiskiem gospodarczym stosowanym przez wiele spółek zarówno polskich, jak i zagranicznych”. Wycieczka do Dubaju okazała się kompletną porażką – wizerunkową i finansową. Znaki wróciły do kraju, skarbówka podatki i tak ostatecznie wyegzekwowała, a spółka i jej właściciele długo byli obrażeni na media.

Piechocki chce zamknąć tamten etap LPP: niechętnej mediom, niewrażliwej społecznie, skoncentrowanej na mnożeniu zysków, kosmopolitycznej, szukającej w świecie najtańszej siły roboczej. Nadszedł czas na LPP 2.0 – firmę polską, rodzinną, otwartą, etyczną, stawiającą na patriotyzm gospodarczy, ceniącą lokalne środowisko, inwestującą w kraju i rozwijającą narodową gospodarkę, zdobywającą zagraniczne rynki modą made in Poland. To się dobrze sprzedaje, a ze sprzedażą ciuchów bywa różnie, więc trzeba sięgać po rozmaite metody. Piechocki musiał niedawno pozbyć się jednego z wiceprezesów i sam przejąć bezpośredni nadzór nad tworzeniem kolekcji i sprzedażą ubrań, by ratować wyniki spółki. Zatrudnił też znanego na międzynarodowym rynku japońskiego dyrektora kreatywnego.

Dlaczego stawia nam się zarzut, że nie jesteśmy polską firmą, bo szycie części naszych ubrań odbywa się za granicą? – pyta z wyrzutem. – Czy volkswagen produkowany w polskiej montowni jest polskim czy niemieckim samochodem? Adidas to pana zdaniem firma niemiecka? – Niemiecka – przyznaję. – A przecież adidasów nie produkuje się w Niemczech. A czy pan wie, jaki udział w wartości ubrań ma intelektualny wkład projektantów? Przecież ponad 70 proc. wartości naszych ubrań powstaje w Polsce. Dlaczego o tym się nie pisze? Zapowiada, że wkrótce na ubraniach pojawi się metka z napisem „Designed in Poland”, a firma w ciągu trzech lat zainwestuje 2,2 mld zł, głównie w Polsce. Piechocki dobrze wyczuwa polityczny klimat. Bez tego trudno dziś myśleć o biznesie nawet na jedno pokolenie.

Współpraca: Ryszarda Socha

Polityka 31.2018 (3171) z dnia 31.07.2018; Rynek; s. 36
Oryginalny tytuł tekstu: "Szycie na szczycie"
Więcej na ten temat
Reklama

Codzienny newsletter „Polityki”. Tylko ważne tematy

Na podany adres wysłaliśmy wiadomość potwierdzającą.
By dokończyć proces sprawdź swoją skrzynkę pocztową i kliknij zawarty w niej link.

Informacja o RODO

Polityka RODO

  • Informujemy, że administratorem danych osobowych jest Polityka Sp. z o.o. SKA z siedzibą w Warszawie 02-309, przy ul. Słupeckiej 6. Przetwarzamy Twoje dane w celu wysyłki newslettera (podstawa przetwarzania danych to konieczność przetwarzania danych w celu realizacji umowy).
  • Twoje dane będą przetwarzane do chwili ew. rezygnacji z otrzymywania newslettera, a po tym czasie mogą być przetwarzane przez okres przedawnienia ewentualnych roszczeń.
  • Podanie przez Ciebie danych jest dobrowolne, ale konieczne do tego, żeby zamówić nasz newsletter.
  • Masz prawo do żądania dostępu do swoich danych osobowych, ich sprostowania, usunięcia lub ograniczenia przetwarzania, a także prawo wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania, a także prawo do przenoszenia swoich danych oraz wniesienia skargi do organu nadzorczego.

Czytaj także

Świat

Dyplomaci jak hostessy – tak działa polskie MSZ

PiS w zasadzie nie prowadzi polityki zagranicznej. Nie potrzebuje więc doświadczonych ambasadorów. Chyba że do roli hostess.

Grzegorz Rzeczkowski
09.10.2019
Reklama

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną