Nie wbijaj gwoździa zegarkiem
Rozmowa z Wojciechem Eichelbergerem i Wojciechem Danieckim o tym, po co i jak pielęgnować dobry nastrój pracownika w firmie

Ewa Winnicka: – Co najbardziej zagraża pracownikowi w firmie?

Wojciech Eichelberger: – Niewątpliwie umysł człowieka jest jego największym wrogiem, ponieważ potrafi wykreować nawet do 80 proc. subiektywnie postrzeganego stresu, np. zagrożenie tam, gdzie go w istocie nie ma. To umysł nawykowo zgadza się na przeciążenie obowiązkami, a nierzadko współodpowiada za budowanie toksycznej relacji z przełożonym. Negatywne interpretowanie rzeczywistości wraz z tendencją do zamartwiania się może doprowadzić do wypalenia zawodowego.

Wojciech Daniecki: – Oczywiście poważnym czynnikiem stresu w firmie są toksyczni menedżerowie. Pracowałem kiedyś dla dyrektora banku, który w piątek wieczorem wychodził do domu z dwoma wielkimi teczkami dokumentów, a wracał do biura w sobotę rano, by przez cały dzień sprawdzać wszystko na miejscu. Kiedy ludzie wypoczywali, on analizował wszystkie ruchy firmy. Musiałem mu tłumaczyć, żeby nie wbijał gwoździa zegarkiem. To był szef perfekcjonista, który na dodatek miał bardzo niskie zaufanie do swych współpracowników. Zupełnie nie dbał o prawidłowy balans pracy i życia prywatnego. Niszczył siebie wykonując osobiście wiele rzeczy, o których na jego stanowisku nawet nie powinno się wiedzieć.

Inny z kolei szef (dużej firmy technologicznej) był chory na władzę. Sam podpisywał wszystkie dokumenty, a ponieważ często wyjeżdżał, wszystkie sprawy leżały, a jego pracownicy żyli w ciągłym stresie, bo nie wiedzieli, czy zdążą załatwić to, co trzeba, a jeśli nie, co ich za to spotka. Udało mi się przekonać tego prezesa, by na jego biurko wpływały tylko kopie pism.

Mija właśnie 40 lat, odkąd zacząłem pracować z menedżerami i mogę powiedzieć, że tylko 15 proc. miało dobrą samoocenę, nie lękało się lepszych od siebie, umiało korzystać z doświadczeń i uczyć się na własnym doświadczeniu. 70 proc. to byli szefowie niedoskonali, ale chętni do pracy nad sobą – modyfikowalni. Reszta – to tacy, którzy nigdy nie powinni być szefami, ludzie niewyuczalni, uszkadzający innych ludzi, biznes po prostu.

Styl trenedżerski

Wdrażacie panowie w Polsce teorię amerykańskiego psychologa Johna Adamsa, który uważa, że umiejętność radzenia sobie ze stresem jest jedną z podstaw efektywności organizacji. W tym kierunku szkolicie menedżerów. Wydaje się, że przyjęliśmy z godnością przekonanie, że mimo najrozmaitszych gestów łagodzących człowiek jest raczej jednym z elementów, który na równi z kapitałem założycielskim, wyposażeniem firmy, sprzętem, powinien firmie przysparzać zysku.

WD: Owszem, pracownik ma przysparzać zysku, ale pracownik zestresowany przysparza go mniej.

Ale jest powszechna teoria, że człowiek lekko spięty i może nawet trochę wystraszony jest efektywny.

WD: To błąd. Człowiek lekko spięty – OK, ale wystraszony – już nie, bo strach jest reakcją stresową. Są badania, które opisują związek efektywności ze stymulacją. Klasyka to krzywa Yerkesa-Dodsona. Do pewnego poziomu stymulacja jest niezbędna, ale powyżej poziomu optymalnego następuje destrukcja działania – i to jest właśnie reakcja stresowa. Rano człowiek się budzi i często musi się napić kawy i wziąć zimny prysznic. Czyli sam się stymuluje. Ale potem zaczyna być stymulowany przez czynniki zewnętrzne. Idzie do pracy, gdzie się od niego wymaga realizowania zadań wyznaczonych przez szefa, ma kolegów, z którymi rywalizuje. To jest potężna dawka czynników. Dopóki człowiek jest maksymalnie zmobilizowany i efektywny, dopóty wszystko jest w porządku. Ale może się pojawić stymulacja patologiczna.

Wewnętrzna?

WD: Na przykład chorobliwy strach przed szefem, co jest freudowskim przeniesieniem złych relacji z rodzicami, no i pracoholizm, czyli strach przed nicnierobieniem. Trzeba wyraźnie powiedzieć, że pracoholicy bardzo rzadko są efektywni. Do pewnego więc poziomu stymulacji człowiek jest coraz bardziej twórczy i bardziej wydolny. Ale potem zaczyna gwałtownie „się nie wyrabiać”. A jeszcze później jego zdolność do panowania nad sytuacją rozpada się na kawałeczki. Mówimy wtedy o stresie, który jest reakcją na niedawanie sobie rady z opanowaniem sytuacji. Adams proponuje do zarządzania firmą podejść przez pryzmat racjonalności wykorzystania pracowników, to znaczy nie wprowadzać ich w stan stresowy, jako mniej twórczy. A przecież pamiętać trzeba, że permanentny stres prowadzi do rozwoju różnorakich chorób, które powodują absencję, a ich leczenie wymaga ponoszenia kosztów.

WE: Postulujemy styl zarządzania, który nazywamy metaforycznie trenedżerskim. Czyli połączenie menedżera z trenerem sportowym. Oczywiście nie chodzi o to, żeby szef biegał w dresach, choć może by mu się to przydało dla zdrowia, ale żeby miał perspektywę, jaką ma trener, który przygotowuje drużynę do zawodów i stawia poprzeczki.

To włącza wyobraźnię. Każdy trener wie, że nie może zajechać swoich pracowników, wykończyć ich. Że obowiązuje zasada: tyle wsparcia, ile wymagań. Żeby sprostać większym obciążeniom, trzeba być najpierw przygotowanym psychicznie i fizycznie. Jeśli tego zaniecha, to życie bardzo szybko wystawi mu rachunek: ludzie się załamią zdrowotnie. Żeby drużyna korporacyjna lub firmowa, taka jak pani redakcja chociażby, działała w sposób twórczy, nie może się składać z ludzi sfrustrowanych i przemęczonych. U ludzi przemęczonych samoczynnie i nieświadomie włączają się mechanizmy broniące ich przed wyczerpaniem energii fizycznej i psychicznej. A wtedy, bez żadnej złej woli z ich strony, pracują na pół albo na ćwierć gwizdka. Nie ma mowy o twórczej i efektywnej pracy.

Ale gdyby zajrzeć do ogłoszeń z ofertami pracy, to widać gołym okiem, że pracodawcy szukają raczej ludzi energicznych, zwartych, „gotowych na ciężką pracę w ciekawym zespole”. Czyli tych, którzy skłonni są na wstępie wziąć na siebie znaczne obciążenia. Według typologii Adamsa szuka się więc tak zwanego typu A – zdobywcy. Który, mówi Adams, wkrótce zacznie chorować i w ogóle przestanie być efektywny.

WD: Kilka lat temu dwóch kardiologów amerykańskich zajmowało się pacjentami w jednym gabinecie. I pewnego razu postanowili wymienić pokrycia na fotelach w poczekalni. Przyszedł tapicer i zaczął się dziwić, że fotele wytarte są najbardziej na brzegach siedziska i oparcia. No i kardiolodzy doszli do wniosku, że ich pacjenci siedzą w ciągłej „gotowości do skoku”, niespokojni. Tacy ludzie są nadpobudliwi, nerwowi, rywalizujący. Kiedy ktoś inny mówi, nie pozwalają mu dokończyć. Jeśli są szefami, to dla pracowników są nie do zniesienia: wszystko dla nich dzieje się za wolno, nie dość perfekcyjnie. U takich ludzi układ krwionośny wcześniej czy później nie daje rady. Kardiolodzy nazwali takie zachowanie typem A. Badania wskazują, że typ A jest niezwykle narażony na chorobę wieńcową.

Przeciwieństwem zdobywcy jest typ B. Kto to?

WD: Porównałbym typ B do kota, który jest nastawiony na relaks. Jeśli wie, że go nie nadepną, to będzie leżał na środku dywanu i odpoczywał. Nie będzie latał w kółko bez powodu. Nie będzie się przejmował byle czym. Ale kiedy trzeba, będzie się potrafił spiąć i działać bardzo szybko, w sposób celowy i skuteczny.

Popyt na koty

Rozumiem, że uczycie panowie szefów, jak być odstresowanym kotem i jeszcze mówicie im, żeby pozwolili swoim pracownikom być kotami na dywanie. Dlaczego szef, typ A, którego firma działała dotychczas według sprawdzonych, autorytarnych wzorów, miałby chcieć nagle pochylić się nad swoimi pracownikami?

WE: Najważniejszym powodem jest zmiana na rynku pracy, który przestał być rynkiem pracodawcy, a zaczął być rynkiem pracobiorcy. Mamy wielką falę emigracyjną, która spustoszyła rynek. To pracownik zaczyna wyznaczać reguły gry.

WD: Coraz bardziej rozwijają się wysokie technologie. Jak się ma w kraju takie cudowne dzieciaki jak ci studenci z uniwersytetu i politechniki, którzy regularnie wygrywają wszystkie międzynarodowe konkursy informatyczne, to trzeba dużo zrobić, żeby ich zatrzymać. Podejście eksploatatorskie w zastosowaniu do nich byłoby po prostu niemądre. Im trzeba stworzyć warunki do pełnej samorealizacji w pracy i dać możliwość utrzymywania sensownego balansu między pracą a życiem osobistym.

Nie wszystkie branże pustoszy emigracja. Branży medialnej na przykład to nie grozi. Czy jest stracona?

WE: No tak, dziennikarze nie zaczęli wyjeżdżać gremialnie na Zachód, niemniej zmiana kultury w firmach będzie powszechniejsza, to pewne. Z doświadczenia Instytutu Psychoimmunologii, zajmującego się profilaktyką i leczeniem syndromu wypalenia, wynika, że szefa najłatwiej przekonać, żeby zaczął dbać o pracowników, gdy z nim samym zaczyna się dziać coś złego, gdy zaczyna mieć objawy wypalenia zawodowego. Styl autorytarnego zarządzania wynika z nawyków i braku świadomości, że istnieją inne, bardziej efektywne sposoby. Polska jest 20 lat do tyłu w porównaniu z tym, co dzieje się w Wielkiej Brytanii czy USA. My nie wychodzimy z raczkującego, dzikiego kapitalizmu.

Czyli pracownik musi czekać, aż po jego szefa przyjedzie pogotowie? To dość smutne.

WE: Niestety, w wielu wypadkach tak. Strasznie trudno jest Polakom nauczyć się, że można być mądrym przed szkodą. Firmy konsultingowe rodem z Zachodu mają poważne kłopoty z zarządzaniem zmianą czy kryzysem w naszych przedsiębiorstwach. Przedsiębiorstwa się nimi interesują wtedy, gdy jest już za późno. Zmiana została już chaotycznie i byle jak zaprogramowana, kryzys się rozwinął. Etos rozpowszechniony wśród ludzi wyższego szczebla mówi, że doradztwo niepotrzebne, samiec alfa sam sobie musi poradzić i wszystko wiedzieć najlepiej. Na szczęście jest coraz więcej szefów, zarządów, które zaczynają myśleć profilaktycznie. Jeśli mają perspektywę jakiejś zmiany w przedsiębiorstwie, to wcześniej zaczynają opracowywać jej strategię.

Zmiana to grupowe zwolnienia, tak?

WE: Zwolnienia, fuzje, restrukturyzacja. Z drugiej strony otoczenie firmy zmienia się tak szybko, że te najbardziej konkurencyjne i nowoczesne są w procesie nieustannej zmiany.

W dalszym ciągu myślę, że jeśli nie ma drastycznych zmian na rynku, to szef woli być dobrym królem z całym dobrodziejstwem dworu niż trenerem w dresach.

WE: Szef z pewnością zwraca uwagę, że efektywność zespołu spada, wydania gazety przestają być odpowiednio atrakcyjne, kontrahenci z agencji reklamowej przenoszą się gdzie indziej.

A jeśli nie spada, a kontrahenci dalej są zadowoleni na poziomie, który pozwala trwać firmie?

WE: To standardem jest pytanie, czy sprzedaż nie mogłaby wzrosnąć. Dla menedżerów, którzy myślą w sposób otwarty i twórczy, to są ważne sprawy.

Weźmy menedżera myślącego konserwatywnie, który jest przekonany o swojej nieomylności. Czy pracownik może w jakiś sposób wziąć sprawy w swoje ręce, żeby mógł poczuć się podmiotowo?

WE: Można nauczyć pracownika działać efektywnie bez szkód dla siebie w sytuacji trudnej. Drugi poziom to kultura firmy, którą też można modyfikować tak, by nie generowała dodatkowego obciążenia.

Proszę o przykład.

WE: Źródłem stresu w firmie są niejasne reguły komunikacji, niejasne podziały kompetencji, niejasne kryteria awansu czy wynagradzania ludzi. To jest niepotrzebne obciążenie, które łatwo usunąć.

WD: W jednej z firm finansowych dyrektor, pracoholik, siedział codziennie do wieczora w biurze i oczywiście wymagał od wszystkich, żeby też siedzieli, bo chciał mieć swoich ludzi pod ręką. Ale znalazła się pani dyrektorka, poukładana i asertywna. Poszła do dyrektora i poprosiła, by powiedział dokładnie, zrealizowania jakich celów od niej wymaga. Zorganizowała sobie pracę tak, by kończyć o 17.00. Gdy szef zaczął się denerwować, że wychodzi za wcześnie, ona pytała po prostu, czy któreś z jej zadań nie zostało wykonane. Ponieważ było wykonane, obracała się na pięcie i wychodziła.

Mam nadzieję, że nie została za chwilę zwolniona jako element, który nie pasuje do koncepcji firmy.

WD: Nie została, bo w tamtej instytucji przynajmniej kryteria podziału zadań były jasne. Oczywiście to, co komplikuje relację szef–pracownik, to sytuacja, kiedy łączy ich udawana lub prawdziwa przyjaźń czy koleżeństwo. To pozornie upodmiotowia pracownika. Szef toksyczny mówi: stary, sam wiesz, jaka jest sytuacja, jesteś świetny, musimy to zrobić, tylko kilka wieczorów. Ja siedzę w robocie, posiedź ze mną, wiesz, jak cię cenię. W ten sposób pracownik czuje się zobowiązany, wyróżniony i wystraszony, że odmowa może spowodować utratę pracy i przyjaciela. Świadomie lub nie, można wyssać z człowieka wszystko.

WE: Bardzo trudno uzdrowić taką relację. Z takiego związku najczęściej ucieka się w chorobę.

Złogi absurdu

Załóżmy, że wchodzicie jednak do firmy, która chce być ludzka. Co robicie?

WE: Firma musi zdecydować się na rodzaj audytu, podczas którego definiuje się te mechanizmy, które niepotrzebnie generują stres. Identyfikuje się tak zwane złogi absurdu.

Jak się je bada?

WE: Bada się anonimowo pracowników, wypełniają oni specjalne kwestionariusze, wizytuje się zakład pracy, prowadzi rozmowy, asystuje się pracownikom.

WD: Często gołym okiem się widzi, że ludzi się bez sensu eksploatuje.

Zacznijmy więc od zewnętrznych warunków pracy.

WD: Przykład pierwszy z brzegu, ale wcale nie błahy. Zakłada się klimatyzację, zamyka okna i nie wymienia się regularnie filtrów. Nie ma wymiany powietrza, są za to w powietrzu miliony mikrobów chorobotwórczych.

WE: To prawda, jakość powietrza jest kompletnie ignorowana. Oddycha się powietrzem dwukrotnie przepuszczanym przez system klimatyzacji, suchym, źle zjonizowanym. Różnica jest niesłychana. Sam pracowałem kiedyś w takim miejscu i pamiętam, że w połowie dnia byłem kompletnie wyprany z energii. Następnie mamy sposób organizowania przestrzeni.

Jakie otoczenie chroni przed stresem?

WE: W takiej firmie jak na przykład redakcja lepiej, żeby ludzie nie pracowali w otwartych przestrzeniach ani w akwariach, tylko żeby mieli miejsce, gdzie mogą się skupić i pracować twórczo.

Czy akwaria mogą być przyjazne dla pracownika w jakiejkolwiek sytuacji?

WE: Okazuje się, że w firmach informatycznych tak. To się chyba nazywa organic working space. Biurka są na kółkach, jest całkowicie otwarta przestrzeń i ludzie sobie ją sami organizują w zależności od tego, kto jest im aktualnie potrzebny jako sąsiad. Struktura jest całkowicie elastyczna. I to działa. Są też pokoje do cichej pracy. Ważne jest także to co za oknem. Człowiek powinien mieć możliwość popatrzenia od czasu do czasu w dal, na odległość kilkunastu metrów, żeby rozluźnić mięśnie akomodacyjne oczu.

No, i mamy styl zarządzania, czyli to, co robi szef, jaki typ mentalności reprezentuje, to jest też strasznie ważne. W Polsce dominuje stereotyp skuteczności autorytarnego stylu. Zarządzanie ludźmi, a nie z ludźmi.

Jakie stresogenne niedorzeczności obserwujecie najczęściej?

WD: Niepotrzebny uniformizm. Kiedyś zaproponowałem ludziom z pewnej firmy, którzy godzinami siedzą przed komputerem, żeby dla higieny postarali się raz na godzinę położyć się przy ścianie albo przy krześle i trzymać nogi w górze. Po 10 minutach mózg zostaje dotleniony i człowiek jest jak nowy, krew lepiej krąży. Ci ludzie powiedzieli, że szef nigdy by się na takie szaleństwa nie zgodził. To jest absurd, że szef zgadza się, żeby ludzie stali przed budynkiem i palili papierosy, ale już nie zgadza się na profesjonalnie rekomendowane oddychanie i relaks.

A zarządzanie strachem?

WD: Widziałem w jednej z firm tablicę z wywieszonymi nazwiskami: od najlepszego do najgorszego. W takiej sytuacji można być pewnym, że ci z dołu nienawidzą tych z góry. I nie będą chcieli im pomagać w trudnych sytuacjach. Zaczną firmę nienawidzić. Ja już nie mówię o stresie, który przeżywa cały zespół podczas ustalania takiej hierarchii. A przecież jest też ciągły stres tych z dołu rankingu, wynikający z oczekiwania na zwolnienie z pracy. Łatwo wyłapać absurd, gdy trener przysłucha się zebraniom zespołu. Kiedy widać, że ludzie boją się pytać szefa o cokolwiek, nie mówiąc o zwracaniu uwagi na jakieś niejasne kwestie. Łatwa do uchwycenia jest też nieprzejrzystość metod zarządzania.

Co świadczy o nieprzejrzystości zarządzania?

WD: Na przykład niejasne cele, zadania, kryteria przyznawania premii, awansu lub podwyżki. Szef przyznaje po uważaniu. Więc skacze się wokół szefa i nadaje na innych. No i brak komunikacji. Także niejasna forma organizowania zajęć.

WD: Pracowałem z dyrektorką w jednym urzędzie wojewódzkim, która zatrudniła członków swego zespołu do realizowania coraz to nowych projektów prywatyzacyjnych. Przychodziła od swoich przełożonych z narady lub z negocjacji, rzucała zespołowi hasło i wychodziła, bo była bardzo zajęta. Uważała, że zespół jest wykwalifikowany, więc da sobie radę. A ludzie z zespołu potrzebowali więcej szczegółów, wyznaczenia kierunków, sposobu realizacji. Nie chcieli jej przeszkadzać, bo szanowali jej czas, a ponadto bali się, że usłyszą, iż są niedouczeni. Ale i tak ciągle byli w niedoczasie, a niektóre sprawy chowali do najniższej szuflady (aż ktoś sobie o tym przypomni), co prowadziło do awantur. Wypracowałem z panią dyrektor system formułowania zadań, wyjaśniania poleceń i delegowania pracy, a następnie zasady monitorowania toku prac.

Zaczęli się wreszcie komunikować?

WD: Tak, opowiem jeszcze o innej sytuacji. Absurdalnej, ale nieodosobnionej. W jednej z firm szefowie raz w tygodniu spotykali się na naradzie u prezesa, by przedyskutować wszystko co najważniejsze i podjąć kluczowe decyzje. Po czym do firmy wprowadzono Internet, który miał usprawnić komunikację, a okazał się brzytwą w ręku małpy. Odtąd miało nie być cotygodniowych spotkań, a wszystko miało być uzgadniane przez sieć. W rezultacie szefowie departamentów namawiali się po dwóch, trzech po pokojach, a czwarty, który liczył na informację z sieci, o niczym nie wiedział i się wściekał. Zaczęły się konflikty. Więc żeby mediować, wszyscy chodzili do prezesa, który teraz musiał poświęcać znacznie więcej czasu na ustalenia. Rozwalony został cały proces decyzyjny.

WE: Badania pokazują, że jednym z najczęstszych motywów zmiany pracy jest poszukiwanie dobrego szefa. Ludzie chcą być dobrze zarządzani.

Mówicie panowie o zachodnich, światłych trendach w zarządzaniu. Ale największe, najbardziej dochodowe przedsiębiorstwo na świecie to Wal Mart. Absolutne gniazdo wyzysku i autorytaryzmu.

WE: Oczywiście jest grupa ludzi, którzy nie chcą być traktowani podmiotowo, boją się decydowania o sobie. Wolą szefa, który wrzeszczy i nie znosi sprzeciwu. Potrzeba autorytaryzmu ma swój początek we wczesnym dzieciństwie, w zaburzonej relacji z rodzicami i bardzo trudno się z niej wyzwolić. Dlatego firmy takie jak Wal Mart bez trudu rekrutują pracowników. Ale proszę przeczytać wyniki badań Jamesa Collinsa, który zbadał kondycję największych firm amerykańskich. Te najprężniejsze są zarządzane w sposób demokratyczny, a ich liderów charakteryzuje coś, co brzmi w Polsce strasznie: pokora. Liderzy tych firm nie wstydzą się pytać i lubią się uczyć. I to jest nasza perspektywa.

Rozmawiała Ewa Winnicka

Wojciech Eichelberger - psycholog i psychoterapeuta, trener i doradca biznesu, współzałożyciel Instytutu Psychoimmunologii IPSI, zajmującego się psychicznym wymiarem odporności oraz profilaktyką i leczeniem syndromu wypalenia stresem.

Dr Wojciech Daniecki - konsultant ds. zarządzania i trener umiejętności kierowniczych. Wykładowca na studiach magisterskich w University of Colorado i Louisiana Tech University.

 

Czytaj także

Ważne tematy społeczne

W nowej POLITYCE

Zobacz pełny spis treści »

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj