Rabat na prenumeratę cyfrową Polityki

kup taniej do 50%

Subskrybuj
Rynek

Seppuku Toyoty

Kłopoty japońskiego koncernu

Darren Staples/Reuters / Forum
Japoński koncern spotkało to samo co niektóre z jego samochodów: pedał gazu zaciął się przy przyspieszaniu. Ślepa pogoń za wzrostem wykoleiła firmę z tradycjami.
Polityka

W niektórych modelach samochodów Toyota występuje niewielkie ryzyko pojawienia się problemów z pedałem przyspieszenia” – tak niewinnie, niemal uspokajająco zaczyna się komunikat polskiego oddziału Toyoty, dotyczący największej akcji serwisowej w dziejach motoryzacji. Tylko w Polsce naprawa wadliwych pedałów gazu objęła aż osiem modeli, w tym najpopularniejsze – Corolla i Yaris. Na całym świecie do warsztatów wezwano już 8,5 mln aut, z tego 6 mln w samej Ameryce. To tam, na swoim największym rynku Toyota przeżywa od dwóch miesięcy korporacyjną apokalipsę – doszło do tego, że amerykański minister transportu publicznie poradził właścicielom Toyot, by nimi nie jeździli, a na Kapitolu kajał się sam Akio Toyoda. – Jest mi bardzo przykro z powodu wypadków, których doświadczyli kierowcy Toyot – mówił prezes koncernu.

Jeszcze trzy lata temu takie upokorzenie byłoby nie do pomyślenia. W 2007 r. Toyota sprzedała prawie 9 mln aut, wyprzedzając General Motors, dotychczas największego producenta samochodów na świecie. Rok później wielką trójkę dobił kryzys – GM przeszedł bankructwo i faktyczną nacjonalizację, Ford zaliczył brutalną restrukturyzację, a Chrysler trafił w ręce Fiata. Wydawało się, że Toyota może na tym tylko skorzystać, ale stało się inaczej – w 2008 r. odnotowała pierwszą stratę od 58 lat, a w ostatnich miesiącach ujawniła całą serię wad fabrycznych w swoich samochodach, która zrujnowała wizerunek koncernu. Na dodatek Toyocie grozi fala pozwów – Kalifornia wytoczyła jej proces o świadome sprzedawanie konsumentom wadliwych aut, a właściciele Toyot żądają odszkodowań za spadek ich wartości, a także śmierć bliskich.

Niezamierzone przyspieszanie

Lawinę kłopotów uruchomił tragiczny wypadek w Kalifornii. W sierpniu ubiegłego roku klient jednego z tamtejszych warsztatów dostał zastępczą limuzynę Lexusa, luksusowej marki Toyoty. Na autostradzie pedał gazu zaciął się w pozycji wciśniętej, auto przyspieszyło do 190 km na godz., staranowało inny samochód, po czym dachowało i stanęło w płomieniach. Na miejscu zginęły cztery osoby: kierowca, jego żona, 11-letnia córka i szwagier, który tuż przed śmiercią zdążył zadzwonić na policję. Według Toyoty przyczyną wypadku był dodatkowy dywanik pod nogami kierowcy, który zaklinował pedał gazu. Ale w ślad za akcją serwisową, mającą rozwiązać ten problem, do amerykańskiego nadzoru nad bezpieczeństwem drogowym wpłynęła seria skarg na niezamierzone przyspieszanie różnych modeli Toyot, także bez dodatkowych dywaników.

Producent przez kilka miesięcy obstawał przy swoim wyjaśnieniu, dopiero w styczniu wezwał klientów do masowej naprawy pedałów gazu. Jednocześnie Toyota ogłosiła całą serię innych wezwań, głównie w USA: hybrydowych Priusów w związku z usterką ABS, półciężarowych Tundr z powodu rdzewiejących ram i mniejszych Tacom z podejrzeniem pęknięcia wału napędowego. Nagła zmiana stanowiska i wysyp akcji serwisowych podważył zaufanie do marki, a do rozkręcania paniki ochoczo przyłączyły się media i kongresmani, ci ostatni węsząc okazję do przyłożenia koncernowi, który dopiero co wykończył rodzimy przemysł samochodowy. Nie zmienia to jednak faktu, że reakcja Toyoty na wady fabryczne była spóźniona i za to koncern zbiera dziś cięgi w Ameryce.

Ale za kłopotami Toyoty kryje się coś więcej niż problem z zarządzaniem kryzysowym. Owszem, akcje serwisowe zdarzają się wszystkim producentom, większym częściej niż małym, bo montują te same części w wielu modelach aut. Prawda, na przestrzeni ostatnich pięciu lat najwięcej napraw w tym trybie nie wykonywała w Stanach wcale Toyota (średnio 1,7 mln rocznie), tylko Ford (4 mln) i GM (2,1 mln). Ale obecny wysyp wezwań u japońskiego producenta może świadczyć też o tym, że wcześniej wady fabryczne zatajano – na to wskazywałaby opieszała reakcja na doniesienia o przyspieszaniu. Jak mogło dojść do tak wielkiego kryzysu w Toyocie, której marka była dotychczas synonimem jakości, a sam koncern ikoną zarządzania?

Skazani na eksport

Sakaichi Toyoda nie byłby dumny ze swojego prawnuka. W 1926 r. ten domorosły wynalazca, nazywany dziś ojcem japońskiej rewolucji przemysłowej, założył w Nagoyi fabrykę krosien mechanicznych, napędzanych silnikiem parowym. Brytyjczycy wynaleźli je oczywiście pół wieku wcześniej, ale krosna Toyody były niezwykle wydajne i miały pomysłową innowację: maszyna zatrzymywała się sama, gdy gdzieś po drodze zerwała się przędza. Fabryka Toyody kwitła, a w 1930 r. Sakaichi wysłał syna w podróż do Anglii, by sprzedał patent firmie Platt Brothers, czołowemu producentowi krosien. Kiichiro dostał 100 tys. funtów, a ojciec zgodził się zainwestować pieniądze w spółkę syna, który chciał budować samochody. Tak powstała Toyota Motor Corporation – nazwę firmy zmieniono w stosunku do nazwiska, by łatwiej było ją pisać po japońsku.

Kiichiro musiał być zafascynowany Henrym Fordem, guru młodej branży motoryzacyjnej, ale szybko zrozumiał, że amerykański model produkcji nie pasuje do znacznie mniejszej Japonii.

Od Forda wziął pomysł robienia identycznych samochodów i taśmę produkcyjną, dzięki której robotnicy nie musieli biegać po hali, ale pracę zorganizował według zasad, które sprawdziły się przy produkcji krosien: po pierwsze, że produkt podlega ciągłemu doskonaleniu (kaizen); po drugie, że zadaniem robotnika nie jest tylko ślepe wykonywanie tych samych czynności, ale także pilnowanie jakości (jidoka) i zatrzymywanie produkcji w razie wykrycia wady. Co ciekawe, u źródeł tego podejścia nie leżała japońska etyka pracy, tylko angielska książka o samodoskonaleniu z końca XIX w., którą zafas-cynował się Toyoda senior. Tak powstały zręby filozofii produkcji, która miała z czasem zastąpić fordyzm.

Pierwsze auta Toyoty uchodziłyby dziś za podróbki – silniki były łudząco podobne do napędów Chevroleta, a karoserie jak z Chryslerów. Do tego stopnia, że podczas wojny japońskie auta zajęte przez aliantów były naprawiane amerykańskimi częściami zamiennymi. Zapaść gospodarczą po wojnie firma przetrwała, produkując ciężarówki i autobusy przydatne w odbudowie zrujnowanego kraju. Po drodze doskonaliła samochody osobowe, ale japoński rynek był zbyt mały, by utrzymać rodzimego producenta, Toyota była więc skazana na eksport. Po nieudanej próbie wejścia na amerykański rynek pod koniec lat 50. (pokazowy egzemplarz rozkraczył się na trasie wyścigu z Los Angeles do Nowego Jorku) zrobiła rzecz jak na tamte czasy pionierską: zabrała się do projektowania modeli pod konkretne rynki, a z czasem budowania fabryk za granicą.

 

Hit motoryzacyjny

Sekretem Toyoty nie są bowiem samochody, tylko sposób ich produkcji. Cały koncern zorganizowano na wzór supermarketu, gdzie celem jest, by towar wystawiony na półki jak najszybciej z nich zniknął. Jeszcze w latach 60. Toyota zaczęła eliminować wszelkie przestoje produkcyjne i nadwyżki magazynowe – od śrubki aż po gotowy samochód wszystko musiało być dostarczone dokładnie na czas, ani za wcześnie, ani za późno. Taki tryb produkcji wymagał oczywiście drakońskiej dyscypliny, ale z tym Japończycy nigdy nie mieli problemów. Tzw. szczupłe zarządzanie (lean management) pozwoliło Toyocie znacząco obniżyć koszty, a w połączeniu z obsesją na punkcie jakości (kaizen i jidoka) zapewniło przewagę konkurencyjną nad rywalami. Całość nazywana jest dziś Modelem Produkcji Toyoty albo toyotyzmem.

Jego owocem była Corolla, która pod koniec lat 70. podbiła amerykański rynek. Tania i niezawodna, stała się nowym Fordem T, autem dla mas i hitem motoryzacyjnym wszech czasów (30 mln egzemplarzy sprzedanych na całym świecie). Gdy zachodni producenci projektowali auta na czasy po kryzysie naftowym, Toyota wprowadzała już kolejne modele z oszczędnymi silnikami, a niewyszukaną stylistykę wynagradzała funkcjonalnością i bogatym wyposażeniem. Nade wszystko biła jednak konkurentów jakością – do jej fabryk zaczęły zjeżdżać delegacje z Ameryki i Europy, by podpatrzeć organizację pracy i przeszczepić toyotyzm do własnych zakładów. W 1989 r. Toyota uruchomiła markę Lexus, rzucając wyzwanie producentom samochodów z wyższej półki. Mercedesa i BMW przegoniła za oceanem już dwa lata później, a dziś przewodzi segmentowi aut luksusowych w USA.

Gdy w latach 90. wielka trójka łapała oddech, krzyżując wozy terenowe z limuzynami w paliwożerne suvy, Toyota znowu uciekła do przodu. Zainwestowała w silniki hybrydowe i w 1997 r. wypuściła Priusa, pierwsze masowe auto z napędem spalinowo-elektrycznym, w sam raz na początek zielonej rewolucji. Na progu minionej dekady japoński koncern miał 58 fabryk na całym świecie i sprzedawał prawie 6 mln aut rocznie, ale dla menedżerów z Nagoyi to wciąż było za mało. Chcieli mieć pierwszą firmę samochodową na świecie, więc postanowili podwoić produkcję i otworzyć 17 nowych fabryk. Jednocześnie z gwałtowną ekspansją Toyota wprowadziła w życie kolejny program cięcia kosztów produkcji, żyłując nie tylko własne fabryki, ale także swoich dostawców (tym w Japonii płaci dziś o 30 proc. mniej niż przed dekadą). Takie oszczędzanie musiało odbić się na jakości.

Kłopoty giganta

Pierwsze masowe usterki pojawiły się co najmniej pięć lat temu w Japonii. Kłopotów jednak nie rozgłaszano, by nie zaszkodzić czołowemu eksporterowi. Szeregu wad konstrukcyjnych producent w ogóle nie ujawnił, usuwając je tylko w nowych seriach aut. Ogólny spadek jakości był jednak na tyle wyraźny, że auta Toyoty zaczęły osuwać się w rankingach konsumenckich w Ameryce, gdzie od lat zajmowały pierwsze miejsca. Co bardziej niepokojące, ubezpieczyciele zauważyli wzrost szkód z udziałem aut tej marki. Od 2005 r. właściciele Toyot zgłosili w USA najwięcej przypadków niezamierzonego przyspieszania – prawnicy skarżący koncern doliczyli się 2262 takich incydentów od 1999 r., z czego 815 skończyło się wypadkami. Zginęło w nich 19 osób, a 341 zostało rannych.

Zdaniem ekspertów od zarządzania nie byłoby tych wypadków, gdyby Toyota nie zdradziła ideałów kaizenjidoki. Bez trudu przenosiła do nowych fabryk swoją organizację produkcji, ale nie potrafiła przeszczepić kultury pracy gwarantującej jakość – zwłaszcza przy presji na coraz niższe koszty. Poprzedni prezes Toyoty ciął je z takim zapałem, że w czasie wywiadu dla „Time’a” w 2005 r. zwolnił jednego z dwóch asystujących mu piarowców. Jednocześnie struktura koncernu nie nadążała za jego ekspansją – w sensie organizacyjnym Toyota pozostała firmą z lat 60., zbyt scentralizowaną i japońską jak na swój globalny zasięg. Zarazem zgubiła to, co w jej tradycyjnej strukturze było największym atutem – bliską relację z dostawcami, dzięki której panowała nad jakością części wytwarzanych poza koncernem. Na przykład pedałów gazu.

Szefowie firmy musieli wiedzieć, co się święci, gdy w czerwcu ubiegłego roku wybrali na prezesa 52-letniego Akio Toyodę. Po 14-letniej przerwie na czele firmy znowu stanął potomek założyciela, mimo że rodzina Toyodów ma dziś tylko 2 proc. udziałów w koncernie. Wnuk Kiichiro miał przypomnieć Toyocie o jej korzeniach i otworzyć ją na świat. Ale zanim zdążył cokolwiek zrobić, stanął wobec kryzysu, który na dłuższą metę podważa cały model biznesowy Toyoty. Od 2007 r. wartość giełdowa koncernu zmalała o połowę, a w najnowszych badaniach percepcji jakości Toyota spadła w Ameryce z pierwszego na szóste miejsce wśród wiodących marek samochodowych. – Moje nazwisko jest na każdym z tych aut. Zrobię wszystko, by odzyskać zaufanie naszych klientów – zapewniał Toyoda przed komisją Izby Reprezentantów USA.

Ale naprawa Toyoty może okazać się niewykonalna. Nawet jeśli koncern podniesie jakość, nie odzyska już nimbu bezawaryjności i bezpieczeństwa, na którym opierała się jego marka. Na dodatek dogania go konkurencja: gdy Toyota poszła na ilość, rywale wybrali jakość, stopniowo redukując dystans do lidera w rankingach konsumenckich. Jednocześnie zmalała druga przewaga Toyoty wynikająca z wydajności. Wszyscy wielcy producenci przejęli jej model zarządzania, osiągając zbliżone tempo produkcji i projektowania nowych modeli. Wreszcie gdy Toyota 10 lat temu skoncentrowała się na podboju Ameryki, oni zajęli się rynkami wschodzącymi. W rezultacie w Chinach, jak i w Brazylii wiodącym producentem nie jest Toyota, tylko Volkswagen. To tam toczy się dziś bój o przyszłość branży motoryzacyjnej.

Jeżdżące komputery

Coraz więcej wskazuje na to, że kłopoty Toyoty wynikają nie tyle z jej zaniedbań, co z wysokiej innowacyjności. Problemy z przyspieszaniem zaczęły się po tym, jak firma przeszła na technologię drive by wire, gdzie między kierowcą a silnikiem nie ma już połączeń mechanicznych tylko elektroniczne, a sygnał z pedałów do napędu biegnie kablem przez komputer. Co ciekawe, podobny krok technologiczny w lotnictwie – przejście na fly by wire – wskazywano jako przyczynę niedawnej serii wypadków i awarii, zwłaszcza maszyn Airbusa. Jak dziś przy Toyocie mówiono wtedy, że winny nie jest sam pojazd, tylko programy, które sterują jego pracą. Komputery, jak wiadomo, czasem wariują, często w tych samych, choć trudnych do powtórzenia okolicznościach.

Teorię o wadzie programowej Toyot uwiarygodnił dwa tygodnie temu współzałożyciel Apple’a Steve Wozniak, prywatnie kolekcjoner Priusów. Twierdzi on, że zaburzenia w przyspieszaniu występują także w najnowszej generacji tego modelu, według Toyoty wolnej od wady mechanicznej. Wada programowa wyjaśniałaby również, dlaczego przypadki niezamierzonego przyspieszania zgłaszają właściciele aut, które już przeszły naprawę pedału gazu.

Wozniak przekonuje, że czas zacząć traktować samochody jak jeżdżące komputery i pogodzić się z faktem, że będą się czasem zawieszać – nawet programy nie są nieomylne. Sam nie zamierza rezygnować z Priusów i nie uważa aut Toyoty za niebezpieczne. W razie kłopotów radzi po prostu stanąć i... zrestartować. Wątpliwe pocieszenie dla Akio Toyody.

Polityka 14.2010 (2750) z dnia 03.04.2010; Rynek; s. 55
Oryginalny tytuł tekstu: "Seppuku Toyoty"
Więcej na ten temat
Reklama

Czytaj także

Społeczeństwo

Mleko się rozlało? Tajemnice morderstwa w Białymstoku

Za kratami w Hajnówce od kilkunastu lat siedzi Jan Ptaszyński z Michnówki na Podlasiu. Są powody, by przypuszczać, że w jego sprawie nie wszystko jest jasne.

Arkadiusz Panasiuk
27.11.2022
Reklama

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną